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我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？

我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？

我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？

我们如何赢利？

我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？

在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？

我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？

我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？

我们怎样进行差异化并且维持优势？

我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？

还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？

我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？

我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？

我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？

最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？

拓展你的商业模式

拓展商业模式的一种好方式…让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿…就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。

现在看一下你对商业模式中核心竞争力和战略资产的洞察力。问一下你自己，是否有资产或者核心竞争力可以通过重新组合去创造新的价值，或者被用来促进增长，或者转化为新的机会。想一下你怎样将其他企业的核心竞争力和战略资产同自己的企业结合在一起，从而大幅度改变你做生意的方式。

最后，从顾客的角度考虑一下你的商业模式的各种组成部分。找出现有或紧急的未满足的顾客需求，考虑一下你怎样通过改变现有商业模式的各种组成部分从而满足这些需求。你怎样才能创造出目前没有得到满足的顾客群体会重视的价值？

酸性测试

我们在这一章提到的实例是用来帮助你在商业模式的各个组成部分进行创新，让整个商业模式更具活力的。它们既可以用于需要一些新思想的现有商业模式，也可以用于在构思中出现的全新商业模式。

商业模式框架将纪律、透明和现实都作为创新的任务。它驱动不同维度拓展扩大你思考的力量，检测是否还有其他的创新路径或者你可能会遗漏的盲点。

不管你是设法创立全新的商业模式还是发展现有的模式，对商业模式创造高于平均水平的顾客价值（即新财富）的潜力的酸性测试就是看它“激进”的程度。第六章解释了为什么激进的思想、商业战略以及商业模式对于扩大企业的创新途径如此重要。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：我该如何让现有的商业模式保持新鲜和创新性？

领导者的责任：

确保公司内的所有人对商业模式的定义都是一样的。讲清楚你的理解并且采用一个广泛的定义。

不要认为你目前的商业模式是做生意的唯一方式，要一直挑战它并且寻找替代品。

挑战现有商业模式的每一个核心假设。昨天的假设还成立吗？还能成为今天的规范吗？它们是竞争对手可以利用的盲点吗？

在不断挑战和发展现有商业模式的同时创造全新的商业模式。

创新挑战：在寻找新机会的过程中如何确保我做到广阔的思考？

领导者的责任：

摆脱那种“创新就是研发或新产品开发”的狭隘观点，学会将商业模式的所有方面都看做创新的对象。

不要认为产品或服务创新比商业模式其他因素的创新“更加优越”。

利用创新战略洞察力（比如我们在第三章概括的）去挑战和发展企业现有商业模式的各个组成部分。

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第六章　在正确的时间问正确的问题（1）

评估和排列新的成长机会

导读

创新意味着冒险。选择缓和型的渐