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，那

便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上

运作最优秀的银行之一。

卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的

对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改

革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而

赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中

说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，

听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之

若鹜，就像猫见了小鱼一般。”

赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托

赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不

绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五

次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复

这个动作。”

富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。

在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。

我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的

几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”

这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、

一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计

划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。

这种区别绝对重要。

每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的

洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜

。txtsk。

能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公

司和那些对照公司之间最主要的区别之一。

让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1　9　6　4年，两家公司在总收入、利

润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。

两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1　9　7　4年，

雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1　5

年里，是普强的5　。　5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，

认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。

到1　9　6　4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4　0年代和5　0年

代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样

的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到

1　9　6　4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队

伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔

队（D　a　l　l　a　sC　o　w　b　o　y　s）较量一样。

尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再

是一个可行的选择。因此，在一位第5�