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徽既チ怂�枪ぷ魇奔涞�5%。TTA的前身是“学校培训发展机构”,作为一个全新的机构,现在他们希望对员工和教师的培训能够适合每一个体。
如果我们的培训真的能像拉尔夫·特百勒说的那样,那么,培训者的责任就是“抛砖引玉”,好的方法或者说适合教师本身的方法不是从培训者那里听来的,它应该产生在教师们中间,而且,尤为重要的是,我们要培养教师与同伴互动、分享的习惯,重视倾听同伴的声音。只有这样,教师们回到学校里去的时候才能主动建立学习共同体,把互动、分享的习惯带到工作中去,培训才具有可持续性的效益。也就是说,我们的培训最终是单纯地教给教师一个固定不变的方法,还是留给他们好的思维方式和积极向上的价值观?尤其是,教师会不会拥有自主发展的动力?
培训能给教师留下什么?(2)
当然是后者!这不正是我们一直想要的吗?
这样一来,我们的评估模型就是建立在对每位教师培训前后水平比较的基础上。对培训前每位教师的想法必须有一个基本的了解,之后,培训给“这一位”教师带来的变化才能清楚地显现出来。评估,也应该是个性化的,而不应当是笼而统之、“一箭数雕”。
培训究竟应该给教师留下什么?我想,它不应是一个简单的结论,也不应是一种具体的方法,而应是一种思维的方式,一种学习的习惯和态度,一种独立思考的精神。如果经过我们的培训得到了这样的结果:有多少颗脑袋,就有多少个答案,那么,这样的培训才算真正体现了教师专业成长的真谛。
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大制度与小规矩(1)
2005年4月18日 星期一
今天上午,是哥大教育学院终身教授评审委员会年度会议。又一批教授面临着新的选择:要么被认定为终身教授,只要本人愿意,就可以终身在哥大工作;要么得不到认可,在学年结束的时候“走人”。
教育学院终身教授的评选、审定工作,要求评审委员们必须公开表明自己的观点而且要记名投票。这与我们通常的做法很不一样。我感到很有趣:评委们怎么敢于冒着得罪同事的风险而署上自己的名字?
原来,学院有规矩,如果有谁透出任何关于评审的信息,那么你就会立刻被学院解聘,没有任何回旋的余地。正因为有了这样一个大制度,才保证了评审工作的保密性,大家才不会担心自己的观点被他人泄露。
大规矩管着小规矩,有了大规矩,小规矩就没有什么办不好的。有了聘任制,其他制度的执行就变得十分自然了。
在国内,为什么许多事情听上去很好,就是没法操作,落实不到位?就是应了人们那句老话,“经”是好“经”,容易被小和尚念歪了。
再比如教师的推荐信,也是美国大学录取新生特别重视的,几乎没有哪家大学会无端怀疑推荐信的诚信度。但同样的做法,在国内却面临着诚信的考验。在有些教师笔下,什么溢美之辞都可以信手写来,可到头来,谁也对他无可奈何。人事制度是铁板一块,冰河里怎么可能长出荷花?
在我们的中小学,大家常常为“大锅饭”所苦恼,“干多干少一个样,干孬干好一个样”的机制,难以激发学校的活力。其实,在西方国家的许多学校里,这种“大锅饭”的分配制度也同样存在,可是,学校的活力却没有因此受到影响。因为每个应聘者都是自愿找上门来领薪水的,没有谁一定要把自己“捆”在这里,双向约定的责任和义务非常清楚,如果有谁无视这些而试图当南郭先生,恐怕于人于己都耽误不起。大制度下,谁都可以去选择自己喜欢的职业,既然自己选择了,你就没有多少理由不去尽力干好。或者说,你不喜欢这份工作,也没有谁挡着你做出新的选择。这样一来,你还有什么理由不在现有的岗位上尽心尽力?
所以,有了这样一个大制度,美国的管理者们完全可以变得宽容一些。
在我们的学校里,这些事情往往就容易变味。因为用人体制的僵化陈腐、死水一潭,害得我们不得不在一些细枝末节上挖空心思地搞一些“伤筋动骨”的改革。例如,对教学工作的考核要量化,对班主任工作的考核要量化,对行政人员工作的考核同样要量化…… 几乎什么都折算成了分数。工资薪酬不仅依据课时还要依据分数,连本来没法“量化”的东西也非要排出个“甲乙丙丁“、“一二三四”,一路下来,免不了“按倒葫芦起来瓢”。“根”上早就出了问题,“枝蔓”、“果实”的毛病也就在