第16部分(第2/4 页)

然，建设企业文化还应注意各种细节，特别是对与经营管理有关的一些具体的操作办法也应从价值上予以肯定。然而，企业管理中所应肯定的东西虽有很多，却并不是所有的东西都具有原则性的地位或意义。

虹桥书吧。

第40节：第六章　致中和（6）

企业的核心价值观应该与整个企业的管理制度相结合。抽象地说来，企业的核心价值观是在提倡一种健康的精神；但从企业文化建设的角度来说，应通过具体的规章制度或政策的确立，来改变人们的某些观念和行为，以体现企业的核心价值。就是说，企业的核心价值必须得到落实。例如，企业的团队精神应该落实在企业对员工合作态度、学习能力的考核以及对部门或小团体利益的克服上；而一个追求卓越的企业决不能容忍漫不经心、随意、懒惰、渎职、甘于落后等行为。在制度化的同时，也要注意对体现核心价值如体现团队精神和追求卓越品质的员工予以奖励和鼓励。就此来说，人力资源工作在企业文化的制度化方面具有重要的地位。

◎　核心价值的制度化建设

所谓的法制化、规范化、制度化，其实是异名而同实，就是要确立起规章制度，包括一些原则和具体的规则，以使行为有法可依、有规则作为标准。人们之所以强调制度，就是因为制度是比较公平的、且可以长期依靠的用以规范行为的规则体系。企业的规范化、制度化管理就是要对企业〃人治〃进行约束，以保障企业不会因某些高层人员的主观意志而随意改变政策或做法，并使员工知道什么东西是被鼓励的、什么东西是被禁止的，这样就可以把员工的行为引导到一种健康、积极的态度上；因此，法制化实际上也具有一种引导作用。

企业的核心价值观是企业的原则，是必须坚决予以维护的。应通过将核心价值观的某些内涵制度化，形成能激励员工实践核心价值的具体制度。企业核心价值要转变为制度，就必须采取一些相应的措施。其一，这些核心价值观必须能够被清晰地解释为一个个的价值观念。比如说，所谓〃团队精神〃究竟是指什么？它不是指员工之间随意的相互帮助，而是要求首先要把自己的职责做好，然后再注意与其他人的协作，包括主动发现协调中的问题并予以解决、加快流程中合作的工作速度以提高效率、增加交流和练习以提高默契程度、在别人确实需要帮助时予以必要的帮助等等。其二，要把这些具体的价值观与业务工作结合起来，并形成系列的标准做法。其三，建立与这些价值观或标准有关的赏罚制度，以促进执行、防止违背制度。其四，以体现核心价值的相关标准作为考核、任用人才的标准。人们所说的〃符合企业文化的员工是好员工；不符合企业文化的员工，即使才能出众，也不是好员工〃，所说的正是这些员工是否真正成了企业的〃成员〃。其五，对新的标准进行解释和宣传，以保障员工能真正理解并认识到它们的重要性。其六，对违背准则的行为要制定严格的惩罚标准。针对标准可能被违背的种种可能，要事先对标准进行详细解释，制定出相应的执行细则，以保障有关准则的执行。其七，当有关制度确立后，企业主管经营的一把手必须亲自带头贯彻这些核心价值，使其落实在日常的管理过程中及员工的行为上。

企业核心价值的制度化，除了制定标准以外，还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖励或惩罚的信息进行公开宣传。此外，如果企业确立了不同于以往的核心价值，那么，人力资源等部门就必须对有关的规章制度和政策进行相应的实质性的调整。

企业文化的制度化是企业文化建设的核心课题；特别是核心价值的制度化、团队管理技术的提高以及对员工的职业化培训等等，都是把企业文化转化为制度的重要环节。至于企业各部门如何针对自己部门的特点来落实核心价值观，也是一个系统工程。

◎　企业文化建设的时机选择

企业文化建设的时机选择和程序设计是最基本的环节。一般而言，主动性的变革，特别是在企业业绩较好的情况下主动进行变革，可以减少许多压力、避免各种问题的纠缠。就程序上来说，形成价值观上的共识是最重要的步骤；在此基础上再进行企业形象设计和品牌塑造，最终形成内外融合的新的企业文化体系。

企业在什么情况下会想到要变革自己的企业文化呢？研究表明，在中国，一般是在企业出现问题时，企业才会以〃二次创业〃等名义来改革企业文化。所出现的问题通常有两种：一是企业的发展遇到了某种困难；二是企业发展太快。