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守；8月，德军兵临列宁格勒城下；9月19日，基辅沦陷；11月底，德军进抵莫斯科城郊，他们已看到了克里姆林宫尖顶上的红星。

事实上，在战争前夕苏军飞机数量是德军的4倍，坦克是德军的5倍，大炮数量也超过德军。但苏军竟然败得如此之惨，短短几个月就让德军兵临莫斯科城下。大家想一下，这究竟是什么原因？”克劳士比提出了问题。

“德军闪电战突袭，令苏军措手不及。”盖瑞先说。

“斯大林在30年代对军队的大清洗，使红军丧失了众多久经考验的军事领导人，严重削弱了战斗力。比如：第一批被授予红军元帅军衔的5人中有3人被处死；211位副国防人民委员无一幸免；15名集团军司令员有13人被镇压；57个军长有50个被清洗；直至1938年红军师以上军官中只有39％还保持原有职务。”杨给出了充分的理由。

克劳士比：“这些都是苏军失利的重要原因，但最主要的原因在于苏联领导人，也就是当时的苏共中央总书记斯大林仍然没有摆脱一战时的陈旧思想观念，存在着严重的主观主义，经验主义。斯大林主观地认为在两个星期内，苏军能够挫败德国的首次突击。基于此，在研究战略问题时，苏军在辽阔平坦的西部边境地区没有采取必要的战略防御部署，在国家腹地亦未建立起纵深梯次配置的战略防御体系。

由此我们可以看出，统帅对于战争的输赢起着至关重要的作用。”

“‘强将手下无弱兵’嘛！一群羊在一头狮子带领下就会变成一群狮子；相反，一群狮子被一只羊带领，过不了多久，这群狮子就会变成一群羊。”杨打了个形象的比喻。

“但是，在我们今天大多数企业中，企业领导者对于质量文化的变革的关注却不容乐观。”克劳士比提醒大家。

“的确，”比尔带着忧虑地眼神：“大多数优秀的企业注重的只是过程管理，在此基础上一手抓技术，一手抓文化。况且许多企业还谈不上过程管理，基本上还停留在经验和要素的管理层次。

另一方面，许多企业的领导，可能由于是技术出身，往往对‘技术攻关’情有独钟，甚至上千万元的投入在所不惜。而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设却漠不关心，使企业的教育工作流于形式，培训部门形同虚设，有的甚至干脆撤销了教育培训中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任之初烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营状态并不是太好。这就是区别所在。”

“在中国也不例外，从‘全面质量管理’到‘质量奖’，从ISO9000到6个西格玛的方法；许多企业在这方面与世界同时起步，但因没有致力于创建质量政策与文化，而舍本捉末地寻着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭。质量，总是在高层的高谈阔谈与基层的严峻现实之间举步维艰。尽管质量人员冥思苦想地去寻找所谓的灵丹妙药，失望还是一次次地向他们无情地袭来。

造成这种情况的根本原因，就是企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，将为企业省下大笔的资金。”杨满脸的遗憾。

“还有，”比尔从另一角度补充：“许多企业都是由下往上管理，首先要求员工做到的，自己却没有做到。”

“所以说‘大海航行靠舵手’，领导的决心与参与、核心骨干队伍建设是企业创建质量文化的两个关键。”克劳士比重重地握了一下拳头。

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大海航行靠舵手（2）

“一个部门的员工就像一面镜子，能够映照出部门领导的风格和能力。同时，培养员工的原则应该是扫楼梯式的从上往下，从自己做起。要求别人做到的，自己必须先做到。”

“那么，在质量管理的变革中，企业的高层领导应该怎么做？”克劳士比问。

“首先是确定领导的质量角色。在全球享有盛誉的质量管理界大师明兹伯格将企业领导所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色。”克劳士比在黑板上迅速写下以下内容：

人际角色：具体分为名义首脑、指挥者、联络者三种。

信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。

决策角色：具体分为企业