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情。

（3）　医疗业。医疗费来自人头费用，报销所规定的医药额就要受到限制，医疗报销限额就要提高。

（4）　宇航业和国防业。冷战后规模缩小，重新制定整个国防策略，也被迫整顿，并将部分军工改为民用—大规模的非连续创新。

（5）　公用事业。在20世纪80年代曾给航空公司放宽了政策，在90年代同样要为资金雄厚的公司放宽政策。这将在风暴中产生机会，但也会有毁灭。

（6）　制药业。由于收益受到人口税的影响，新的产品又要依赖于非连续创新。制药业正在进行大的变革。

（7）　零售业。整个电子业的后备力量，正以前所未有的速度推动零售连锁店的扩张。不但为市场分析提供了大量的数据，而且也促进了这种公共关系。

（8）　出版业。过去只是将文章刊登在报纸上。这方面已说了很多。

（9）　广播业。广播、电话、电脑软件、出版、娱乐之间的界线已经不复存在。它们都已在使用图像数据库，在未来10年里这将改变行业的规则。

因为本书中的案例主要来源于笔者和同事们的咨询实践，因此大都属于高新技术企业。读者如果也是在这类行业，很可能会发现某案例很熟悉，我希望您能从中得到教训和启发，并促进自己企业的发展。高新技术产品营销策略不仅可以为本企业带来盈利而且它也为所有的产品市场营销提供了一套新营销策略。

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1。2 风暴市场地图

本书将为风暴之后的企业勾画蓝图并为其发展提供营销策略。此举主要是以产品生命周期这一市场发展模式为依据的，这一模式是40年前由埃弗雷特·罗杰斯（Everett　Rogers）和他的同事提出的，主要描述了各种消费者群是怎样适应非连续创新的变化。在这个特点上，我们将产品生命周期划分为六个不同阶段，从而可以反映出企业处在哪一阶段，是否应该改变营销策略，而不被市场淘汰。

对于前两个阶段笔者在《跨越鸿沟》里做了详细的阐述。为了读者的方便，在下一章里，我将概述一下生命周期理论，这是为使没有读过《跨越鸿沟》的读者了解在鸿沟期市场的发展情况。如想了解更早阶段的特征，应该去查阅其他资料文献。

第2章之后，本书将重点阐述在产品生命周期中的后三个阶段，即最为盈利的大众市场。为了进一步揭示在每一阶段中影响市场发展的因素，并展示企业是怎样利用这种因素而得到市场统治地位的，有必要再回顾一下曾给企业带来困惑的传统营销策略：

企业从一个阶段过渡到另一个阶段时，制胜策略并未随之发生变化，实际上它与前一阶段的策略是背道而驰的。

正是这种使企业在进入大众市场之前获得成功的营销策略，却使企业在风暴市场中节节败退。同样能使企业在风暴中获得成功的营销策略，也会使企业在前一发展阶段中失败。换而言之，并不是营销策略本身会使企业成功或失败，而是不同的阶段需要不同的市场营销策略，每个阶段都要有与其相对应的营销策略。每走完一个阶段应放弃旧的策略，并制定新策略来迎接新的挑战。

只有了解上述理论，才能从传统的营销策略中走出来。因为人们知道这一策略已太久了，不论是成功或失败，他们都亲眼见过，得到过第一手资料，因此也总想凭经验将它运用于风暴市场的阶段。但是，实际上，所有健全的市场营销策略模式都有可能在这种情况下成功，而在另一种情况下却失败。因此，真正要做的与其说是研究营销策略，倒不如说是弄清企业所处的阶段，然后再探讨相适应的市场营销策略。

本书第一部分将要论述以上问题，第二部分将重点阐述技术采纳生命周期理论所影响的四大市场营销策略：

（1）　战略性伙伴关系；

（2）　竞争优势；

（3）　市场定位；

（4）　机构管理。

每一方面都与市场权力分布有关，而且本书后半部分主要论述了在生命周期之中，市场力量的性质和地位都以它独特的方式在发展和变化。

在本书第7章，阐述了在“生命周期”中企业是怎样从一个服务提供者到产品供给者，然后回过来又成为服务提供者的，以及这种周期是如何影响伙伴公司之间关系的；这些又会不会对营销策略的制定有一定的影响。第8章揭示了领先者、挑战者和跟随者之间的互动过程，伴随着