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真正跨越鸿沟的产品并不多。其主要原因是企业只满足于产品进入早期市场，所以不愿意继续过渡到发展更快、利润更高的大众市场。从图2…2中可以清楚看到这一点。当企业陷入鸿沟时，他们则认为是企业管理不当所致，并试图改正缺点，结果使企业一蹶不振。

值得庆幸的是，鸿沟理论的问世，可使企业东山再起。

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2。3 跨越鸿沟

顺利跨越鸿沟的策略主要来源于对两类消费者差异的研究，即早期市场的远见者与大众市场里的实用者之间的差异。前者愿意为产品潜力下赌注，而后者在购买前却只想看到产品的结果。如：当有远见者知道能解决80％的问题时，他会说：“太好了！让我们马上一起解决那20％的问题。”而实用者听到这话，则会回答：“等一等，你难道就是那个要改进我们生产能力的人吗？我要等到产品成熟后才会买，否则决不会买。”实用者特别想要的是100％的把握，我们称之为整体产品。

整体产品的理论一直很流行，它是由哈佛大学的西奥多·莱维特（Theodore　Levitt）推广的。比尔·达维多（Bill　Davidow）在他的《高新技术产品市场营销》（Marketing　High　Technology）中也提到过，并在硅谷做过试验。然而从鸿沟的角度来看，其含义则非常简单。因此，整体产品基本上可定义为：能够保证满足目标消费者需求的少量产品。从这一点上可以看出，有些企业之所以陷入鸿沟如此之久，是因为它们没有、也不愿意将产品整体化，以至于无法度过这一阶段。

这才是正确的方法。例如，有的高新技术企业已深知自己在鸿沟之中，也认识到其产品没能满足消费者的需要，正在努力寻找问题的根源。这时管理层没有专注于单一目标消费者，而是孤注一掷地做最后一搏，结果仍未获得成功。这时的企业应该选择四五种整体产品，尽力满足目标消费者的要求，这四五种产品，至少有一个能够率先打响。

决策确定后，应从各种细分市场里选择目标消费者来参观产品，然后再不辞辛苦地将他们的要求一条一条列出并记录下来。再呈交到由市场营销经理和工程师所组成的产品营销委员会，他们归纳出每一目标消费者的共同需求，再确定产品改进方案。这是生产前关键的一步。当产品再次进入市场时，整体产品将会满足各类消费者的需要。

然而，这并不意味着产品目标化能100％地满足所有的目标消费者。还有一类消费者应引起企业的注意，那就是在购买前对产品有具体需求的实用型消费者。实用者会轻拍我们的肩膀说产品改进得很好，但是他们不会买。因此企业再次寻找资金并开发市场。虽然目前得到赞许，但是销售却很惨淡。

这时有的企业凭直觉认识到了一个很可怕的事实：“跨越鸿沟最安全的方法实际上是将所有的鸡蛋放到一个篮子里去。”也就是在大众市场里选择一类主流的实用者，然后为他们生产百分之百的整体产品。其目的就是要在大众市场里尽快站稳脚跟—这正是我们所说的跨越鸿沟的办法。

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2。4 案例

拙著《跨越鸿沟》里所列举的例子都是那些曾经无意识间就已跨越鸿沟的企业。因为当时对这一阶段没有形成具体的概念（虽然很多投资者、企业家都是凭直觉知道这一阶段），所以很难就这一问题进行探讨并找出相应的对策。然而目前“鸿沟”概念已经形成，企业可以将跨越鸿沟理论用于具体决策中，从而可使企业走向成功。Documentum公司就是一例。

Documentum是以经营文件管理软件为主的公司，最早是做静电复印机的。实际上一直到1994年，才刚有一点名气。20世纪90年代初的前几年，公司一直陷在鸿沟里，其年收入才100多万美元，每年都能得到有远见者的赏识，但没有什么新产品去展示。1994年这家公司不知何故突然变成为向制药业提供电子系统的主要供应厂家，其产品是电脑控制新药检查器（puter　Aided　New　Drug　Approval，CANDA）。它又是如何做的呢？

公司在1993年年底召开了一系列会议。Documentum执行委员会对80多个细分市场重新进行市场调研。然后又归纳总结为五个基本的原则：

（1）　目标消费者是否有足够的资金？是否愿意接待我们的销售员？

（2