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跟得上的问题。而且，当企业发展到100亩地、100个人、100头牛时，这实际上就是一个组织体系。既然是组织体系，那么管理方面会不会出现问题？同时，积累的风险也在加大。当市场需求减少、庄稼卖不出去时，100头牛与100个人就会成为负担。

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第38节：企业与管理（4）

我们的实际做法是既要开农场，又不要多养牛、多雇人。陕鼓在2003年组建了一个陕鼓成套技术协作网。这是一个全球范围的协会，包括GE、西门子、爱默生等在内的知名企业都是该协会的成员。我们期望通过加强供应链的管理能力来提升各企业的价值。现在，陕鼓对自己供应链的管理能力得到了有效提升。接下来，我们准备兴建物流中心。

另外，作为单独企业而言，陕鼓已经成为德国西门子的最大买家。中国市场这些年来快速增长，陕鼓从市场上拿到了大量的系统项目，我们把这些订单中的一部分交由西门子来帮助实现。不久前，西门子提供给我们的装备进度上出现了问题，为此，对方承包了世界上最大的飞行怪物——安托诺夫An…225“梦想式”运输机来解决交付进度问题，据说仅运费一项就高达67万欧元。西门子为什么肯花这么大代价？陕鼓的地位不一样了，陕鼓在通过参与全球资源的整合来满足市场需求的同时，也大大提升了自己在全球产业链中的位置以及谈判能力。

这几年，中国经济一直强劲增长，给制造业带来了很多机会，但也出现了大规模的重复建设。各企业能否通过流程清理对各环节做出价值判断，从而有意识地自主选择那些高附加值的环节以及拥有技术专利的环节，逐一放弃其他环节？如果能够，那么久而久之，企业与周边的资源就会形成良性互补，中国制造业的技术改造业也会自然升级。

这是一个渐进的过程。人为的阻力不可小觑。有一次，当我拎着安全帽在车间走动时，迎面走过来一名工人。他跟我诉说了他的疑惑：“陕鼓每年产值十亿、几十亿地增加，为什么有些工人没有活干？”也就是，企业为什么要放弃一些环节，不让这些工人再就业？

道理非常简单。如若同样一件工作，借助外力仅需要花费人民币2元，那么何必在企业内部花人民币5元来做？如果5元仅仅是企业雇佣工人所支付的成本，那么还要再加上为使工人做好这项工作，企业内部必须进行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求内部化并不合算，有时候，聘请外部专业人士，成本更低，效果更好！企业应该在进行这样的成本考量后选择专业化协作的方式，通过协作，将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领域。

医生不给自己看病？

席酉民：高附加值的环节尽量保留，低附加值的环节尽量外包。我想企业至少需要做三件事情：（1）外包；（2）企业与企业之间的协作；（3）企业与国际之间的协作。这里就会遇到很多问题，有些企业“宁做鸡头不做凤尾”，还有员工的思想问题等。上次，您带我们参观时，就有一个非常生动的事例，一个原本生产论吨计价的车间，后来不生产了，转而去搞维修服务。这是否也是一种依据附加值和是否核心业务的产业链调整？

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第39节：企业与管理（5）

印建安：您说的是我们的“设备车间”。国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，设备车间干什么用呢？就是企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。陕鼓的设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用在一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。按照当时的人力成本计，陕鼓养活自己的设备处每年需1200万元，这还不包括其他费用。于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，费用也是1200万元。设备处的员工改做“风机维修”业务。

现在，“风机维修”这支队伍急剧膨胀，已经增加到200多人，每年给企业贡献几十万的利润。设备的维修服务利润丰厚，有时候甚至反而高于生产销售一个新设备的利润。今后，设备处的人员将增加到500人左右。适当的时候，人要学会放弃。明知道有些东西不是自己的强项，还死死地攥在手中，这样会很辛苦、很累，最后反而浪费掉了别的机会。

席酉民：这还是一个跳高的问题，通过转换这根撑杆，你们跳得更高。将自己的设备维修外包，然后去承