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道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这个商人两袋大蒜。

做生意往往就是这样，你抢先一步得到的是黄金，而落后一步则黄金变大蒜。

著名企业生存管理专家邓正红先生在其著作《企业未来生存法宝》中这样写道：“21世纪已经不再是大吃小的时代，而是快吃慢的时代。只有具备快速反应能力的时间竞争者才能获得生存和发展。把时间列为竞争优势，其管理方式的特点，是将时间列为重要的管理和战略指标；利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；快速将产品或服务转向最有利可图的客户；比竞争对手发展得更快，获利更多。这种快速反应无疑会给企业自身和客户带来巨大的价值。”

可见时间管理在现代企业中的重要性，它完全可以决定一个企业的生死存亡。全球最大的传统连锁书店Barnes　&　Noble（巴诺）因为对互联网发展的轻视而错失良机，成就了Amazon　（亚马逊）；Apple（苹果）公司由于自认为发展软件会损害公司正在赚钱的硬件生意，而成就了Microsoft（微软）。在新经济时代，商机稍纵即逝，成功与失败常常就在一夜之间，速度因此成了成功的重要因素。

江南春的成功是又一次速度制胜的完美诠释。

2002年，江南春在上海紧锣密鼓地安装液晶屏的时候，他日后最大的竞争对手虞锋也已经开始规划北京的市场蓝图。随后很短的时间里，一大批广告公司纷纷效仿，他们在北京、上海、广州、深圳这些一线城市里抢不过分众和聚众，就转向抢成都、沈阳、长沙等二线城市三线城市的市场，江南春苦思发现的蓝海，转眼就要变成一片红海。

江南春看到了危机的存在，怎样才能在这个行业获取最大成功呢？他分析说：

我认为世界上有四种壁垒，第一是制度壁垒，比如###，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干；第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼，我把它都占了，签了独家协议，别人就很难干。

这就是江南春的独到之处，不慌不忙，找准要害，一针见血。他清楚地认识到，楼宇液晶视频广告没有制度壁垒和技术壁垒，资金壁垒也不高，但楼宇本身是不可再生资源，除非新建，否则就那么多。占据了这个资源，就等于获得了独家经营许可。作为一个广告公司，对目标受众的覆盖率越高，对广告主的要价能力也就越强。之所以每年都有大批最著名的企业在CCTV剑拔弩张地竞争“标王”，就是因为央视13亿人的覆盖率。所以分众传媒一定要抢先建立起这个行业的壁垒，即最大限度地覆盖目标楼宇，迅速在这片开始泛红的蓝海里扩大市场份额，令后来者处于不利的竞争地位。书包　网　。　想看书来

第4章　渠道为王（2）（2）

为了达成这个目标，2003～2004年间，江南春以稀释股权为代价，迅速获得了软银、鼎晖国际、高盛等著名风险投资公司的注资。在这些资本力量的强大推动下，分众传媒开始在全国范围内以多种手段疯狂圈地。

江南春深知，分众传媒没有内容，自然谈不上内容优势，所以唯一的制胜之道，就是抢占更多的渠道。在这一点上，广告销售员出身的江南春，这个戴着眼镜一脸微笑文质彬彬的年轻人显得狼性十足。

首先，分众传媒在渠道争夺方面量力而行，采取的是重点布局的策略。分众传媒通过对自身优势、劣势、行业机会和对手威胁等因素进行全面分析，将广告受众分为不同的目标人群，又将客户产品细分为不同种类，针对不同的渠道采取不同的策略。分众传媒把主要受众锁定为月收入3000元以上的“三高”（高收入、高学历、高消费）人群。按照这个定位，分众传媒采取了对“三高”人群的集中场所——商务楼宇渠道进行大力争夺，对卖场、公寓等渠道则暂缓进入的策略。在获得风投资金之后，分众传媒以迅雷不及掩耳之势抢占商务楼宇，抢占过程中以先争夺北京、上海等一线城市为主，二线三线城市为辅，力所不逮的市场（如香港）则采取联手合作的方式。这种集中优势兵力打击“敌人主力”的战略，让分众传媒在渠道争夺上不仅受到投资方的高度评价，而且很快就完成了对全国楼宇资源的横向占有。

其次，分众传媒往往与合作伙伴签订排他性协议。除非新建楼盘，否则因为楼宇广告场所这一资源属于不可再生资源，排他性协议的