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是公司管理阶层与员工之间的隔阂问题。

有一家制鞋厂，办公的地方是一栋两层的办公楼，生产车间则被安置在旁边的一个铁皮房里面。这栋办公大楼被隔成一个个小小的办公区域，每个房间里空调、沙发、茶几、办公桌等设施配备齐全，非常的豪华、气派。也许他们自己是很满意这样的设置的，但是笔者并不这么认为。因为这种安排很容易滋生每个部门主管的“私人天空”，每个人都是一个中心，都是一个小单位，每个部门主管都呆在自己辖区舒适的“小王国”里，他们习惯了松软的沙发，四季如春的空调，香气扑鼻的咖啡，色彩迷离的互联网。而外面呢，却是一个截然不同的世界。过道处烈日如火，车间里机器轰鸣，各种胶料制剂和化学品异味弥漫，物料横七竖八，地板上坑坑洼洼，室外温度近40℃，在车间里不到10分钟整件衬衫就湿透了。办公室里面就像是度假村、是人间天堂，而车间里则好像是冶炼场，是地狱。

管理人员一旦习惯了办公室里的气氛，就会慢慢感觉外面的生产现场不再属于自己的管区，体会不到生产车间里员工的辛苦，从而间接地将管理人员和生产人员划分得非常清楚。天长日久，对现场的工作情况就会慢慢疏远，组织之间逐渐失去了联系，各个部门的功能和系统的规划会一步步地萎缩，最终导致工作陷于被动。

在各自独立的办公区域办公，主管一般都习惯了待在办公室。这些主管喜欢呆在办公室里等人家来敲他的门，向他汇报工作。被动等待的结果是，他和员工之间越来越疏远，越来越缺乏沟通，越来越容易产生隔阂，从而导致员工的工作积极性越来越差，工作效率越来越低。

现在有很多企业的办公室都没有隔间和层层的档板，这是为了创造主动沟通的氛围。听说戴尔的个人办公室连坐的凳子都没有，那是为了让自己不要因为贪恋办公室的舒适而减少了和员工主动交流的机会。日本丰田精益生产方式的创始人大野耐一则有两个办公室，一个在办公楼，非常的豪华，另一个在生产车间，非常简陋。但他大部分的时间都是在车间度过的，办公楼只有接待贵宾时偶尔用一下而已。看似平常的一个细节，实际上却反映了一个人主动的观念。而主动的观念所带来的是令人骄傲的成果。这就是主动观念与被动观念的差别。

麦当劳曾经一度出现亏损，新总裁一上任便发现，原来管理人员都喜欢坐在办公室里，而现场的生意却没人管理。于是，他下定决心把所有椅子的靠背通通锯掉，规定坐在办公室里的管理人员要到现场去了解每天的经营状况。通过这样的改革，麦当劳的经营状况不久就得到了改善，很快扭亏为盈。

《忧郁的巨人》是记述曾经一度在美国《福布斯》财富杂志世界排名第一的IBM计算机公司的一本书。有一段时间IBM逐渐走向衰败，专家们分析了很多原因，其中第一条也是最主要的一条就是，主管天天在开会，而不在现场。这就是所谓的官僚作风盛行，被动办事，而不是在主动解决问题所导致的结果。

所以，作为一个管理人员，一个领导，要主动地为流程和事情去服务，而不要坐在办公室里等人来敲门；要深入实际，了解事情的真相，疏通问题的症结所在，及时主动地与下属沟通交流，才能将问题尽快解决，将工作效率提升上去，也才能最终取得好的业绩。

变“被动”为“主动”的观念（2）

一个企业只有将被动的做事方式变为主动才能得到发展，走向成功。比尔·盖茨说：“公司的职员在处理事情时要注意三点：可以站着就不用坐，可以在桌边就不要到会议室，可以写便条的就不要写会议记录和备忘录。”美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇的口袋里总是放着两本立可贴。在现场，每当看到有任何问题，或主管不在现场时，就用立可贴把问题记录好并贴在该主管的办公桌上。等再碰见他时，就会问：“你看到我写的便条了吗？”有些部下可能比较粗心，就傻头傻脑地问，“报告总裁，请问您指的是什么？”这时韦尔奇就会发怒：“作为主管怎么总是不在现场，我已经把发现的问题写在给你的便条上了，赶快回去看吧！”而细心的主管则会回答说看到了，这时韦尔奇就会问：“然后呢？然后你要怎么办？”

麦当劳每个分店的店长都是站在大厅里帮忙服务的，如果所有的员工都上一线帮忙的话，店长就必须自己下去扫地。在麦当劳有一句话很流行，那就是：“面对顾客，我们没有干部只有员工。”

可以看得出来，世界上一流的企业之所以能够站在时代的最前列，就是因为他们懂得凡