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也许我们暂时做不到“人力资源领导”的境界，但是至少应该有这样的眼界。

第四章 职　场（1）

假相：向下管理是经理人最主要的职责。

真相：向上管理也是经理人的重要职责。

管理最重要的那一维

经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看作了人。而实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系——这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系——这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了其他的维度，尤其是向上的维度的重要性。

在以集权式决策、命令层层下传、跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织形式中，向下管理曾经是最主要的一维，因此那时对经理人的定义是“对下属的工作负责的人”。

管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”

站在德鲁克的巨人的肩膀上，我把管理概括为五个维度。

第一，向下管理，管理下属和团队。

第二，横向管理，管理其他部门。比如，作为销售部经理，你怎样管理对你的业绩有直接影响的市场部经理，怎样管理人力资源部经理。

第三，向上管理，管理你的上司。

第四，向外管理，管理外部客户及利益相关者。

第五，自我管理。

其中最容易被忽视的向上管理，其实在###的管理空间中往往是最重要的，理由很简单：你的绩效往往最依赖于你的上司的绩效。因此，如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要的任务之一。

德鲁克提供了三点建议。

第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。

第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。

第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。

过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。

怎样当好二把手

比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。

在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。

一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔①（　①劳尔（Len　Lauer）在Sprint和Nextel于2005年8月合并前担任Sprint公司的总裁和COO，并担任合并后公司的COO。他从Sprint　Nextel公司离职后在Qualm公司担任执行副总裁。）离职，由CEO福西②（ ②福西（Gary　Forsee）由于业绩不佳，已于2007年10月被解除CEO职务。）代行其职能。Sprint　Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。

另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨③（ ③罗伯茨（Mike　Roberts）在麦当劳工作了29年，在当COO之前担任美国麦当劳的CEO。）辞职。他2004年底和CEO斯金纳④（ ④斯金纳（Jim　Skinner）在1971年加入麦当劳，2004年11月开始担任CEO。）一起上任以来；麦当劳股价涨了23