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的项目对信息技术的要求而提出的新主意。他们可能在得到信息技术部的同意之前就宣布一个公开的日期。我们只有一个在线特许项目，那些失去的信号迫使我们利用信息技术部的一个不那么完美的（拼凑的）解决方案来对付，同时又为下一个版本设计系统。有时顾客和市场压力也产生了同样的尴尬处境。一个叫做Windows　Update的服务使得用户能容易地从网上获取更新版和软件修理，它必须每周7天、每天24小时都开放，或称“7x24开放”，而它的准备时间却很少。幸运的是，约翰的小组自从1998年以来给我们其他的因特网址做过足够多的7x24项目，所以当这项新服务开始时，他就有专门技能到位，能及时做后台支持工作。

一支好的信息技术队伍，能处理偶尔出现的未预料到的项目，但是首席执行官必须发挥领导作用，保证信息技术部不至于给弄得猝不及防。首席执行官必须保证，所有的高级经理都同意每年最优先的5～8个项目，并理解其他项目之间的平衡，以便执行最优先的项目。首席执行官对信息技术的能力越精通，他在紧急项目出现时就越能帮助做出正确的平衡。没有首席执行官强制实行优先项目的话，首席信息官和信息技术员工就会试图干大多的事情，他们最后会哪样事都干得勉强合格。

把责任赋予合适的人

任何电脑基础设施的初期成本都是很高的。信息技术部现在是并且始终会是公司成本结构里的一大部分。在以后的30年中，信息技术会从占商务设备总开支的5％增长到2000年时的50％强。在某些行业里，如保险和证券中间商行业里，信息技术占所有使用设备成本的80％强。一家公司要尽量利用这笔投资以获取成功。首席信息官往往被期望为基础设施的成本作辩护，但这种责任放错了地方。由于基础设施给公司的所有业务职能都带来好处，所以归根结底首席执行官是要对信息技术开支决策负责的人。首席信息官负责给首席执行官咨询，一旦做出决策，他负责实施基础设施，并在其上建立商务应用程序。首席信息官也必须促使技术人员理解、学习和考虑业务并组织他们来支持商务需求。但是，只有首席信息官自己了解商务知识才能把它传输到信息技术员工里去。

如果信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又不把首席信息官结合进重要的商务决策中去，那么过错就在首席执行官身上。假如信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又确实把首席信息官结合进了商务战略中去，那么过错就在首席信息官身上了。也许这个局势说明了为什么首席信息官的职务有时被说成是职业的未日，有时又被说成是升到首席执行官位置上的踏脚石。能明白如何把技术服务于商务需要的人对一家公司是很有价值的，而不明白的人则对公司帮助不大。

一个要求就是建立一个现代的数字基础设施。有时首席执行官必须顶住分部和分公司总裁们的压力，他们都习惯于独立地做出技术决策，而且他们都会说他们的需求是“不同”的。大的咨询公司能在这个领域提出忠告。一种被包括在叫做“信息技术顾问”的应用程序里的方法，能帮助管理方评价它的信息技术局势，以便让它避免或跳出“信息技术深渊”。一家落人信息技术深渊的公司，它的信息技术开支快速增长，维修成本不合比例地高，技术爆炸性地变得复杂化，而新开发项目的回报却很低。务问题的信息技术开支和组织、还有几个同类中最佳的商务应用程序。如果您想快速知道您公司今天的状况，就请看看网址上本书的互动式信息技术顾问：。speed…of…thought。。

评价您的基础设施的另外一种办法，就是看您花在购买和管理电脑、桌面系统帮助、运行后台信息技术应用程序上的信息资源百分比。如果您的信息技术资源的1/3强都花在这些常规工作上的话，那么您的信息技术经营就没效率，也许是因为您的基础设施太过复杂。南澳大利亚州在考虑怎样来改进为公民的服务时，进行了一项研究，研究表明，这个州把它的信息技术努力的55％都花在行政上了。相比而言，拥有有效率的信息技术的公司在日常事物上却只花30％。这个州想到，一个更有效率的基础设施能有效地空出信息技术资源的25％，这笔资源可以花在为公民更好地服务创建解决方案上。该州转移到PC基础设施上去，把它的信息传送平台标准化了，并在固定招标的基础上采购外部资源，以保障成本得到控制。

在为它的遗留应用程序采购外部维修服务方面，卡尔森公司走的也是一条类似的路子。像南澳大利亚州一