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馆不会用变质的原料下锅。

“信任”是人与人的关系中最起码的基础，但是，不同性质的关系需要不同程度的信任。我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。

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担当大任的前提条件（2）

因此，在组织行为中，“信任”的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命——客户价值的创造——抛诸脑后。

信任是企业得以健康运行的基础。没有信任就没有凝聚力；没有信任就没有战斗力；没有信任就没有生命力。

从管理者职业发展的角度来看，如果与上级之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，在担当更高职位之前，管理者有必要客观评估自己与上级之间是否具备足够的信任基础；同样，在提拔下属之前也应当进行信任的评估。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。

需要特别强调的是，人与人之间，尤其是企业中上下级之间，信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。

仔细分析发生在企业内部的种种“信任危机”就不难看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的；但是，随着时间的推移和事态的发展，当初做出信任承诺的一方不再信任对方时，我们也应该看到，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。

因此，人与人之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去“建立”。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。

如果上下级之间达不到充分信任的“客观状态”，管理者最好不要草率去追求担任更高的职位，更不要仓促提拔下级担当大任。否则，在“信任危机”不期而至的时刻，无论是作为当事人的管理者，还是企业本身，都没有一方会是真正的赢家。

既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。

“信任”不可能凭空而降。信任的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。在更多的情况下，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。

因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。

忠诚

“忠诚”对企业价值实现的意义早已经成为人们的共识，无论这种忠诚是源自客户、员工、投资者，还是社会公众。

但是在我们的国度，人们在提及“忠诚”时总会或多或少地产生“封建愚忠”的幻觉。企业是一种特殊的现代组织。现代组织与封建组织最根本的区别之一，在于前者强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。员工的忠诚绝不应当被片面地演绎为对具体的某个人（上级）的忠诚，企业内的上下级之间并不存在人身的依附关系，而是平等的合作关系。作为企业内一种特殊的员工，管理者对企业的忠诚更不应该被片面地理解为对某位上级的“封建愚忠”。

但在管理的实践中，评价一名员工是否忠诚往往只由他的上级来做出，这就会在结果上造成员工忠诚的对象从企业本身被“偷换”成某位特定的上级管理者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，会对企业造成管理的风险和发展的陷阱。即