第10部分(第1/4 页)

却螅�看谓导圩畹徒捣��25％，一般都在30％~40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3　000元以上降到每台300元左右。1996年末，格兰仕微波炉实现产销65万台，市场占有率一举超过35％。排名第二的松下微波炉市场占有率是13。5％，岘华则退居第三位，市场占有率是10。7％。

“价格战一起来的时候，洋品牌都以为我们在抛库存，我们也不去争辩，装糊涂。等到第二波价格战打起来的时候，洋品牌发现不对头了，这时候我们的市场占有率已经是他们的一倍到二倍了，我们在拼命地向前冲，他们则是萎缩。”俞尧昌说。1996年启动的“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功，销量急速上升导致产能断档，格兰仕不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。

三星经济研究院研究员刘巳洋认为：通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传为手段的中国微波炉市场战略。

价格战，并持续价格战。这被解读为格兰仕微波炉称霸江湖的秘诀。

1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，掀起了城市家庭购买微波炉的狂潮。一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”

格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。俞尧昌坦承，生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70％以上。

1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73。5％的全国市场占有率。当年，实现产销规模“全球第一”。

虽然有租借一年的约定在先，但是陆荣发始终没有再回上海，也是在1998年，曾以“飞跃”电视机享誉全国的上海无线电十八厂账面资产1。5亿元，负债6亿元，所有者权益－4。5亿元，亏损5。3亿元。

陆荣发留在了格兰仕，1998年，他和梁庆德一起，摘下了悬挂在厂区里长达5年之久的“耻辱牌”。

※虹※桥※书※吧※BOOK。

第32节：“德叔”豪壮——能人经济（1）

“德叔”豪壮——能人经济

格兰仕微波炉深刻地影响着世界，也改写了自身的命运。遭逢、恭迎产业转移与中国崛起的历史机遇，是梁庆德父子诚挚所言的幸运与幸福。

1998年，当格兰仕成为微波炉行业的世界冠军时，梁庆德依然无法狂喜，因为如果“不掌握微波炉制造的核心技术”，充其量也就是个“组装高手”、“营销冠军”而已。变压器、磁控管是微波炉的核心部件，格兰仕要想成为行业领袖，就必须想方设法将其掌握、牢固把持。唯其如此，格兰仕才能在微波炉领域实现总成本领先的战略目标，从而在市场竞争中占据更为有利的位势。

其时，格兰仕微波炉每年所需的磁控管来自四家公司：松下、三洋、东芝、三星。每一次，格兰仕向四家公司采购磁控管时，总要为价格问题伤透脑筋，民族感情也屡受挫伤，“为了拿到价格便宜点的磁控管难免要忍受屈辱”。1998年初，时任格兰仕集团副董事长的梁昭贤与广州市粤港技术工程有限公司签订协议秘密研发磁控管。粤港技术工程有限公司主要从事工业产品生产线的设计及制造，成功地为制冷业、家电业等设计过成套生产线设备等，格兰仕与他们的合作一开始并不顺利