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消息一公布，大跌眼镜的不只是经销商，那些身在现场的记者们一个个也是眼红耳热、蠢蠢欲动。

一位当场开走一辆奥迪的经销商狂喜不已：当初签署微波炉经营合同时美的方面根本没有说明有这种奖励政策，完全是意外惊喜！

3　000万元重奖经销商，无疑在微波炉行业内扔下一枚重磅炸弹，包括中央电视台在内的全国300多家媒体齐奔顺德抢新闻热点。

据美的微波电器事业部企划人员事后评估，随着媒体报道，美的微波炉的知名度、关注度从48％上升到84％。

到目前为止，美的在中国市场影响最大的应该还是空调产品，但当年齐聚在美的总部的却是清一色的小家电经销商，他们经销的主要产品是美的微波炉、饮水机和电饭煲。3　000万元的奖励当然是对以往的肯定，而“意外惊喜”也不免使经销商感到美的微波炉的大气魄、大手笔，急速提升了渠道对美的微波炉的信心。

3　000万元重奖渠道经销商，是美的最惹火、最成功的一起新闻策划，激荡起了渠道商的忠诚与斗志，当然也激发了与格兰仕对抗意识的升级。

当年，由于微波炉行业重组加速以及一些问题企业的出现，经销商的风险在增大，经销商与厂商的关系发生微妙变化，建立新型战略合作伙伴关系成为普遍共识。

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第50节：3　000万元重奖经销商（2）

这个合作关系就是实现价值链最短、反应最快、利益最厚，厂商不断地适应环境变化，满足市场和消费者的需要。在往年，微波炉厂家多在3月份推出旺季渠道政策，而美的提前到了1月。很明显，渠道争夺已到了颠峰时刻，渠道“肉博战”在所难免。当格兰仕意识到美的的威胁时，锁定渠道、终端打击成为一种现实选择，随着市场竞争的日趋显性化，微波炉市场渠道之争已逐步转向“肉搏战”。格兰仕迅速出台渠道政策，率先打起渠道战。随后，又接二连三地向经销商推出最具诱惑力的政策。一波接着一波地抛出政策，其目的只有一个：批量走货、批量吸款，独享其主力渠道，用感情、用利益牢固而坚定地将渠道商拉上自己的“船”，形成可持续的资源与资产。业内人士认为，市场抢的是先机，“对手不动我不动，对手一动我先动”才是最根本的出路。

渠道争夺之外，美的很虚心、很细致地研究了俞尧昌主创的格兰仕微波炉“新闻策划技巧”，并开始有所“仿效”地借助“新闻”之力反打格兰仕，继而通过“贴身”世界冠军格兰仕完成自己的“上位”。

2000年3月，格兰仕向LG发起价格战，5月，美的调整了新产品上市的推广顺序，将新闻公关活动和新闻策划提升到首要位置，策动“格兰仕舞剑，意在美的”的新闻发布会，邀请全国各地记者，就“微波炉市场是否要重新洗牌？”、“美的凭什么赢？”等问题与记者展开了座谈。

几天后，北京、广州、成都等地的媒体都以大篇幅报道了美的进入微波炉行业的消息和深度分析，这对美的微波炉品牌知名度提升带动很大。2000年，当年美的硬生生抢下了微波炉市场9。54％的份额。年底，美的宣称部分市场提前达到“进入行业前两名”的目标，再次引起行业轰动。

事实上，2001年的美的微波炉依然面临着规模经济的行业门槛：微波炉行业的核心技术主要体现在磁控管上，而磁控管的制造技术基本上仍然掌握在日本和韩国企业手中，因此，想获得磁控管的采购优势，必须有一定的制造规模才会有低成本，不具规模将首先被淘汰出局。2001年10月，为了继续拓展纵向一体化的产业战略，美的微波炉事业部斥资收购日本三洋的磁控管工厂，从而进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的除空调之外的第二条完整产业链。随后，美的实现了变压器的自主生产。

3　000万元重奖经销商事件之前的2001年2月，美的援引中怡康统计数据向媒体主动爆料：美的微波炉市场综合占有率达15。5％，坐拥行业老三。两年时间，美的改写了微波炉行业格局，这一事实引发的新闻效应让格兰仕惊惧。

美的微波炉声言坐拥“行业老三”之时，格兰仕则在酝酿一场产品升级与结构调整的大行动。2001年6月，一款被格兰仕评论为“划时代”的产品——“数码光波微波炉”上市。从这个时候起，格兰仕意识强烈地要引导行业，将产品线拉抬，通过技术概念的导入，把微波炉的卖价扬上去。按照格兰仕方面的说