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伐的原始目的。

对于拿破仑的失败，一位历史学家评价说，谁都没有背叛他，是他透支了民众的忠诚。此言一语中的。拿破仑即便作为法兰西皇帝，也不能无限使用民众的忠诚为个人服务。每个人都有自己的思想，征服只有符合法国大革命最初的理想与精神的时候才能充分动员群众，士兵才会满怀着激情为伟大的事业而献身。

在蓝血企业中，有过军旅生涯的企业家们很容易通过简单的命令去解决企业问题，企业总裁作为“总司令”对于企业大有“军令如山倒”的绝对领导气势，企业内部则是绝对服从。这种绝对服从、绝对执行、高度集权的管理方式与企业文化在创业初期、拯救企业以及企业改造时期十分有效，但到了企业稳定发展的时期，高度集权的文化很容易被异化，官僚化、享乐化、甚至个人崇拜随之而生，最终形成执行力低下的官僚文化。

还有就是一些蓝血企业家有着浓厚的权力情结。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”。这种控制权激励导致了绝大多数企业家的“权力情结”，使得企业畸形发展。最明显的表现就是：一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是议而不决、决而不行，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就不可避免。

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第二节　企业文化的异化（1）

在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业文化逐渐走向官僚主义的主要原因。

下面有一则传遍计算机行业的笑话，那里的员工仅仅记住了纪律与制度，却忘记了使命。

一架小型飞机的驾驶员在亚特兰大上空的雾中迷失了方向。飞机的雷达被闪电摧毁。驾驶员摸索着飞出了迷雾，终于看见了一个人站在一幢高楼的窗前。

“我在哪儿？”驾驶员喊道。

那个人回答：“你在飞机里。”

驾驶员倾斜飞行，很快将飞机降落到了机场。

一个乘客不解地问：“我们能安全降落真是个奇迹，可窗前的那个人到底怎样帮助了你？”

“哦，那很容易，”驾驶员笑道，“他刚才说的完全正确，而且和我要解决的问题完全没有关系，因为他的回答，所以我知道那一定是IBM大楼。”

这则笑话是在讽刺上世纪80年代的IBM。空军出生的小沃森在承袭老沃森清教文化的基础上，巩固和加强了IBM的企业文化，使得IBM同时具有凝聚力与进攻性，从而成就了IBM的霸主地位。然而，当这种文化走完它的成熟、鼎盛时期，遗留下的则是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。IBM的一位高级负责人说：“我们的文化非常随意，随意得让人永远不知道自己的立场。你走进会议室时，一切都井井有条，布置得体。一群人围坐着愉快地交谈。结果也许是好的，这时人们会说，‘非常感谢你。’假如结果很糟糕，人们仍然会说，‘非常感谢你，我们知道你尽力了。’”显然，这种随意性与沃森父子的企业精神和企业文化是格格不入的。

1993年郭士纳（L·uis　V。　Gerstner）接手“蓝色巨人”时，IBM亏损高达80亿美元。郭士纳面临两大敌人：一是竞争对手，二是IBM传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。

至于后者，郭士纳意识到，变形、扭曲了原意的企业文化正在使IBM每况愈下，所