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散，不同的竞争利益之间相互激烈争斗，甚至相互猜疑……对于多数行业老手来说，正是这些造就了这个行业的规矩。

“在所有的重要项目中，在业主…开发商、设计师和承包商这主要的三方之间，常常存在着一种相互对立关系。”鲍勃·博科拜尔（Bob　Berkebile），1990年创立的美国建筑师协会（the　American　Institute　of　Architects，AIA）环境委员会的创始主席这样说道。比如，开发商“倾向于把建筑的总成本预算定得尽可能低，为的是保证项目利润的最大化。而后，建筑师、工程师和建设公司就会相互竞争，各自争取在确定的预算中获得最大份额”。

所以，最终大家得到的是安装了最廉价的供热和空调系统的建筑，而不是安装了最高效的系统的建筑，而实际上，安装一个价格较高但效率也较高的系统，从长期来说能够为业主省钱（而且对环境也较为有益）。

最终的净结果，往往是一个“次优”的传统设计，既浪费了资源，在运营成本上又比绿色建筑高了2~3倍……这个成本又无限期地转移给了租户。租户有他们自己的目标，诸如舒适度、员工健康、生产力，以及较低的运营成本。但是，他们通常完全不参与建设过程，一旦建筑完工，对这些因素（和成本）也没有什么影响力。

大卫·格特弗莱德（D*id　Gottfried）是一个小镇的开发商。多年来，他对这个行业的共识过程感到灰心丧气，因为这一过程似乎是持续地把自己交给“最低标准协议”。他与环境律师迈克尔·伊塔利亚诺（Michael　Italiano）都相信，一定会有更好的办法。他们与博科拜尔走到一起，加入了他的美国建筑师协会的环境委员会，形成了一个由有类似想法的人组成的社团。大家的兴趣在于真正应对建筑对环境、健康和福祉以及社区的总体影响。

在所有的具体细节上，他们的故事都与卡斯泰德的故事完全不同，但在核心经验上却产生了共鸣。10年之后，他们成功地建立了美国绿色建筑协会（，USGBC），形成了今天已经扩展到全美和全球的能源与环境设计先导（Leadership　in　Energy　and　Environmental　Design，LEED）认证系统。今天，美国绿色建筑协会及其在印度、中国、巴西和墨西哥等国家的姊妹机构，绿色建筑协会（Green　Building　Councils）已经成为建筑行业强有力的统一力量。

第6章　“调整”一个行业（2）

做到这一点很不容易。这些非凡的变化的发生过程是一个传奇，它讲述了一个小团队的无私奉献和建立网络的技能。开始的时候，他们并没有详细的计划，但有一个强烈的信念：除非大家能够发现实际可行的方法，来让所有的核心成员一起进行真正的共同思考，否则什么都不会发生。

把整个系统放到一个房间里

美国绿色建筑协会的第一次会议始于1993年，地点在华盛顿市，到场的有十来个人。他们之中的大多数人之前就已经是朋友了，因此所有人在背后都有可能支持他们的关联公司。比如说，后来成为创始主席的瑞克·费得利兹（Rick　Fedrizzi）就是开利公司（Carrier）的高管，这家公司是供热和空调设备的供应商。虽然这些人的背景各异，但小组成员们发现，他们共有一个简单的核心愿景：转变建筑的开发建设方式。

创始小组的成员们都很清楚，建筑行业的分散和竞争阻碍了变革，于是下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。“这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、工程公司和涉及地产的全部生命周期的所有角色，也包括环保组织、政府机构和媒体。”来自英特飞公司（Interface）的吉姆·哈斯菲尔德（Jim　Hartzfeld）解释说，他后来成为美国绿色建筑协会总裁。“对于一项计划，只要行业中有任何一个关键*得有问题，这项计划就一定行不通。它根本就不会发生。除非整个系统都在这个房间里，否则就完全没有机会形成真正的共识。而没有共识，发生重大变化的可能性也很小。这成了我们的第一个基本想法。”事后证明，这正是一个关键环节。

但是，这很不容易。哈斯菲尔德回忆说：“有许多次会议都开得相当难看，有人破口大骂，还互相扔东西。”最初，这个小组把范围限定在大型商业办公建筑。但是，即便是在这个相对较小的目标范围之内