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时又保持当前业务的健康和活力。今天，引领各个行业的企业也正是这样做的，因为它们已经认识到企业面对的新的现实，并以此为方向调整了定位。然而，许多企业领导人也发现，拥抱可持续发展的广泛议题，就会引发冲突、制造混乱、导致“分析瘫痪”（analysis paralysis）和不作为。让形形色色、情绪冲动的外部利益相关者（包括，非政府组织、消费者活动分子、社区团体以及政府官员）参与进来，可能会引起挫折感大幅度上升，相互之间的不协调也会进一步恶化。
所幸的是，情况并非一定如此。我们不仅有可能在相关利益者之间的巨大鸿沟上架设沟通的桥梁，我们也可以创造关注点，进而在过程中释放追求进步的巨大能量。当你考虑了现实世界中新的力量，调整商业战略的优先次序（就像Google所做的），你就能从利益相关者出发，为所有的利益相关者创造长期的、可持续的价值。
这样做的起点，是“退后一步站”，从两个维度思考价值创造（你对股东和社会的贡献）。图呈现的是“股东价值的四元素”，这张图最初是由斯图尔特·哈特（Stuart Hart）和马克·米尔斯泰因（Mark Milstein）开发的。图的纵轴显示的是时间，反映出一个组织需要在管理当前商业活动的同时，为未来创造技术和市场。图的横轴显示的是空间，反映出一个企业需要在发展和保护组织的内部能力的同时，从外部融合进新的思维方式和新的知识。这个维度反映出一种紧张局面，即一个组织一方面要在核心运营上保持聚焦，另一方面又要同时维持开放，吸收新鲜的思想，吸收新的、带有破坏性的模式和技术。
图？股东价值的四元素
把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：
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