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也隐藏着前些年大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。1998～2001年4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，成为中国最大的全国性啤酒公司。

然而，“萝卜快了不洗泥”，这种粗放型的扩张让青啤在兼并收购过程中尝到了很多沉痛的教训，金志国总结说，第一是错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三，是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来青啤要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来青啤要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，却买了一堆死机器。一些收购只考虑了收购价格，却没有考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻丢掉了西瓜，仅整合成本就少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

剖析“以执行为导向”的战略管理模式（2）

2002年，金志国上任后，下决心踩下了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤变得风平浪静，全年只收购了2家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购2家公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。

战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形象的比喻：愿景就像是远航的目的港，使命是企业远航的目的，而战略是驶向目的港的航线，企业则是一支舰队。2004年，青岛啤酒正式确定了自己的使命和愿景。

青啤将自己的使命表述为：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。青啤的愿景则是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。围绕公司的使命和愿景，青啤制定了以国际化为主导的企业发展战略。而国际化又具体体现为市场国际化、品牌国际化与资本运作国际化三个方面。

青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年就在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1954年，青岛啤酒开始大批量发往中国香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。青岛啤酒一百年的努力，已经在国际化上积累了相当的经验和基础。在此基础上，青岛啤酒确立了在国际市场的新的阶段性策略—“走出唐人街，走进主流市场”。

目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量50％以上。已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在中国台湾地区10万吨生产能力的啤酒工厂投产，迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会又通过了在泰国建设海外工厂的决定。

青岛啤酒的品牌国际化主要表现在青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World　Brand　Lab）提供的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为奥运会国内啤酒赞助商，2008年5月又捐助残奥会，百年青啤与百年奥运成功牵手。青岛啤酒立志做奥运精神的最佳传播者，制定了分阶段的奥运营销计划。而持续的分阶段奥运营销计划也给青岛啤酒这个百年品牌增添了巨大的激情和活力，进一步提升了其品牌在国际上的影响力。

1993年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市