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等待着企业情况的改善是没有用的。如果一位企业家要行使他的职能的话，他必须把他的价格降到人们愿意出的程度。不管情况如何，总会有一个人能够也愿意为生活必需品而出的价格。并且如果有这种愿望在的话，这种价格能被满足。

通过降低质量或短视的节省——这只能引起劳工们的不满——是无法实现的。它没法通过四处糊弄而实现，只能通过提高生产效率来实现。并且，当所有的企业都被称为陷入萧条时，企业界的人士应该把这看做是对自己头脑提出的挑战。把注意力集中在价格上而不是集中在服务上，这点可以肯定地表明，这种企业家是不能为他作为业主的存在提出公正的理由的人。

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第7章 产品可以制造得多便宜？

我们对每一辆车进行研究，以便发现它是否还有进一步改进之处。如果谁有比我们更好的看法，我们都想要知道，基于这点，每一种新出的车我们都购置一辆。通常对这车会用一段时间进行道路检测，拆开并研究每一种零件是用什么材料怎么做成的。在迪尔伯恩很可能分布着世界上的每一种车。每当我们购买一辆新车时，报纸上都有一些报道，有人评论说亨利·福特不使用福特车。去年我们订购了一辆大型兰彻斯特（Lanchester）——也被认为是英国最好的车。它在我们长岛（Long　Island）的工厂放了几个月，然后我决定把它开到底特律去。我们有好几个人，组成一个车队——那辆兰彻斯特，一辆帕卡德（Packard）和一两辆福特车。我正巧开着兰彻斯特经过纽约外的一个小镇时，记者们来了，他们问我为什么不开福特车。

“哦，你们看，是这么回事，”我回答，“我现在在度假。我并不着急，我们并不在意什么时候能回到家里。这就是我为什么不开福特车的原因。”

我们的宗旨是降低价格，扩大生产，提高产品质量。你会注意到我们把降低价格放在了第一位。我们从不认为有任何费用是固定的，因此，我们先把价格降到我们认为可以大量销售的价位，然后我们努力去做，试着对价格进行调整。我们并不会为成本担心，因为新的价格会使得成本有所下降。更通常的方法是先考虑成本再决定价格，虽然这种方法也许在很小的范围内是科学的，但在更广泛的范围内并非如此，因为如果它使你生产的产品无法卖出的话，你知道成本又有什么用呢？更重要的事实是，虽然一个人可以计算出成本是多少——当然，我们所有的成本都仔细地计算了，但没有人知道成本应该是多少。找到成本应该是多少的方法之一，是把价格定得很低，这样就使得工厂里的每一个人都必须达到最高效率。低价使得每个人都要为利润而努力工作。在这种被强迫的方式下，我们发现了比以任何悠闲的研究方式所能得到的更多有关生产和销售的秘诀。

幸运的是，支付高工资有助于低成本的实现，因为工人们解除了后顾之忧，工作效率越来越高。一天8小时工作日支付5美元工资的措施，是我们制定过的最有效的降低成本的措施。而日工资6美元使得成本比日工资5美元时更低。这一措施还能有多少潜力，我们并不知道。

我们总是能从我们定的价格中获得利润，并且，就像我们并不知道工资要高到什么程度一样，价格要低到什么程度我们也不知道，不过，对这些事情用不着特别伤脑筋。比如拖拉机，我们起初售价750美元，然后是850美元，然后是625美元，再后来我们降价37％，降到了395美元。然而这种拖拉机不是和汽车一块制造的。没有一家工厂大得足以同时生产这两种产品。一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。

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第8章 金钱与商品

工厂的首要目的是生产，如果一直牢记这一点的话，那么金融整个就成了第二位的了——主要就是记记账而已。我的财务操作非常简单，开始的宗旨是现金买卖，手中留有大笔流动资金，积聚降价带来的各种收益，在银行获取利息。我认为银行主要是一个安全而方便的替你保管钱财的地方。我们在介入竞争者经营的那一刻，便丧失了自己的经营；我们在成为金融专家的那一刻，便损失了产量。工厂的金库是车间而不是银行。我并不是说一个经营企业的人对金融应该一无所知，但他最好是知道得少一点，而不要知道得太多，因为如果太精通此道的话他就会想去借钱而不是想去挣钱，然后为了还所借的他就要借更多的钱，这样他不是成了一个企业家而是成了一个耍钞票把戏的人。