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一直以来，我国医药行业不仅面临的是自身实力的提高和行业政策的改革，同时也备受外企持续竞争力的打压。垂首思考，外企的持续竞争力究竟在哪里呢？

据相关资料统计显示，国内很多企业在发展的高潮期会以百分之百、百分之几百甚至上千的速度增长，而跨国公司在我国的发展速度基本上都只有百分之几十的增长率，个中原因是中国的药企在发展过程中崇尚速度，而外资企业在控制速度；崇尚速度的往往是〃各领风骚三五年〃，而控制速度的大都保持了较好的持续性发展。

在一次医药行业的峰会上，几十家制药企业在探讨营运模式时都谈到外资企业的营销模式和特点。

外资医药企业部门一般采取的是工业化组织管理模式，注重的是市场、销售和产品三个营销核心要素。它们的部门管理大多都是以市场为导向，主要体现在整个经营活动以市场部为龙头，制定公司年度营销计划以及预算管理，然后才统领其他销售以及产品等部门。

从工作流程上看，外企通常是由市场部对市场和产品的需求进行调研，对客户的满意度进行测量，并根据对市场原因的探究，由市场部立项。他们通过对每一类型工作进行分析调研，找出关键节点，并将其作为日后市场调研数据的依据与决策模型。是以调研为基础的学术推广决策模式。

从营销组织架构上看，外企是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而本土企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部或技术部门为主导。这就是二者显著的区别。

以流程化为基础的管理模式是外企的优势，也是区别本土企业的特点所在。以外企对消费者需求的调研为例，其对消费者的了解拥有一个比较先进的流程，故其所得出的数据对企业产品的发展具有很好的稳定性以及较高的成功概率。

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第14节：无上正真道………中国特色的专业化推广（8）

当然，外企的营销模式也存在一定的劣势：流程制定的刚性、规定工作的步骤以及所需时间，大大降低了外企营销执行层面的灵活性。例如一个新产品上市的流程最少耗时9个月，相对本土企业而言速度缓慢，因此外企在反应以及发展速度上要比本土企业慢一些。

基于此，很多国内大型销售企业（几十亿元的年销售额）容易沉溺于自己在特殊背景下所取得的辉煌，走不出自己的光环，把政策导致的盈利机会看成是自己真正的成熟，认为外企的产品营销模式只强调推广的〃忽悠作用〃但缺乏学术的〃精致严谨〃，还搞了一些似是而非的理论。

我经常听到一些医药企业的产品经理这样向我抱怨，〃我提出了学术推广的方案，可就是无法说服老总。〃他们认为，凭着自己当前所奉行的一套成功模式，走以后的路就一定不会错。

实际上，中国企业几十亿、上百亿的销售额很多是靠塑造概念和把握政策机遇得来的，当面对危机事件时大都不堪一击。例如某一模式一旦透明，则一个医药代表的举报信足以击垮一家企业，一起质量事故足以让一生产厂家出局等等。而像康泰克经历的沸沸扬扬的PPA事件，因其良好的公关机制、强大的抗冲击能力和健康的内部机制，使得创面很快愈合。

我国制药企业的产品科技含量低，几乎无核心竞争力，只是一味地在概念创新上不遗余力。一个概念可以成就一个品牌，新的营销模式也会成就一个企业，且可以达到数十亿元的销售额。但在现在这个概念泛滥的时代，消费者正在逐渐走向理性，这个机会还会再有吗？

当凭借三寸不烂之舌打天下的时代过去时，才会发觉原来自己的底子不厚，所以在面对医药新政风暴时抗击打的能力就微乎其微了。但外企却能从容不迫地向前推进，对国内企业是危机，对他们却是机会。那些曾令自己自豪不已的高速发展，此时却显示出其颓势和破绽，被高速发展掩盖住的内部矛盾在重压下逐渐浮出水面。

由此可见，没有规范化管理的企业根本无法逃脱短命的生命周期。即使反商业贿赂行动不来，他们也会由其他因素导致死亡（如自然灾害等）新政只是催化剂而已。对国家经济增长速度的控制政府就比较冷静，因为如果我们的经济增长速度远远高于发达国家，这样危险的增长很可能导致经济危机。而中国医药企业在控制经济增长上是不冷静的，企业经不住经济增长的诱惑，片面追求大额的增幅就是其幼稚的表现。有人甚至放言在多少年内晋升到全球500强，他们太