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第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行？市场的技术之争已经日益白热化，相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业，如果不能在技术上处于领先，而是一味地简单“拿来”而没有超越，这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决，未来就不要谈发展。

第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办？管理危机，简单地说，就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗，从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略，在扩大企业实力的同时降低经营成本，从而反作用于高层的再度扩张。但是，相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置，相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势，将意味着格兰仕失去相当一部分市场，以及市场的控制权，这将是致命的威胁。

管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说：在现实世界，尤其在竞争激烈的市场上，总是充满未知数，因此，一心专注于单一战略，既可能带来最大收益，也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上，而应放在管理不确定性上。从这个角度来看，提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。

梁昭贤的使命与担当，便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解，品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往，实现最大回报。对于梁昭贤来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。

从梁庆德到粱昭贤，格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题：占领规模制造的高地后，下一步何去何从？规模做大的格兰仕，如何增强品牌抗风险能力？

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第39节：过坎（1）

过坎

从“中国制造”跃升至“中国创造”，依赖怎样的路径？格兰仕的抉择是，技术与品牌，一个都不能少。“战术目标”达成后，“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗？

2005年3月27日，在顺德格兰仕集团总部，粱昭贤与笔者“面对面”。

笔者：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。

梁昭贤：这种说法不对，我不同意。烧鹅味道、豆腐价格，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。

格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手不惜代价，不惜资源，在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1　800万台，以1　200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫松懈、懈怠。

笔者：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。

梁昭贤：作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3％、5％的利润率绝对要保证，否则我无