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800万台的销售目标。

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”朱凤涛始终不忘向事业部全体人员灌输“冠军思维”，养成冠军勤于业精于业的习惯。对于美的微波电器来说，要成为冠军，就必须要有具备国际思维的员工队伍，要有适应全球市场的产品，顾客价值永远放在第一位，还要有持续的创新能力和先进的管理流程。事业部的专家要能主动溶入组织中，做到分享知识，推动组织能力提升。只有从上到下，从专家到基层员工，都能一心一意地做好精品，美的微波电器才能“取乎其上、得乎其上”。

同时，启动精益6SIGMA改善项目，提升产品和服务质量，切实地为精品制造保驾护航。朱凤涛主张，事业部不但集思广益，还要向丰田、通用电气等企业学习，精益求精地生产精品；全体人员要以市场为导向，提高服务意识和水平，对内全力为销售系统服务，对外全心做好顾客服务，从而全面提升企业的软、硬实力。朱凤涛指出，从整个行业来看，美的微波炉、烤箱都有机会成为“冠军”，只要事业部能认真做好“精品”，并养成赢的习惯。这也是“冠军”给予的最大启示。

新环境下的危机意识：有些部门取得了一些成绩，但一定要沉着冷静，一定不要让暂时的胜利冲昏头脑。另外要同甘共苦，要让工作绩效清晰，让所有人都知道在哪些方面被考核。

重视顾客价值、股东价值，我们必须清楚，我们的管理人员一定要有协同能力，基于市场和顾客为导向，工作实现无缝对接。在整个系统的关注层面：事业部效率创新、节约成本和实现利润，人和时间是最重要的。员工要多关注顾客，不是关注老板；内外销要关注整体经营效益；部长、总监层级要关注系统创新，长期的成功需要我们不断地创造和毁灭，不断地创造出新的竞争优势。

在组织目标中就是强调执行力，每个人都有想法和思路，但只要形成了决议，就必须执行。组织建设当用什么样的方式思考？我们这个团队应该往哪个方向去？我们这个团队应该实行什么样的工作方式？在企业的文化认同、价值观方面，我们要达成共识。企业到了一定规模、一定平台的时候，我们一定要强化对文化价值观的认同。企业没有一个统一的价值观、相对协同的文化，是没有前途的。

特别是中高层领导，遇到问题时，要保持良好的心态，不能将抱怨和批评带给下属，要懂得为自己打气，保持旺盛的战斗力。一个企业要赢利需要清楚“谁是我们的客户”、“怎样才能为客户增加价值”、“我们的赢利模式是什么”、“我们公司的价值是什么”等问题，我们要系统化地思考如何加强自己的经营能力。

市场全球化的今天，品牌想要赢得消费者的厚爱与垂青，就要求厂家运用更有价值、更有思想底蕴、更有技术品位、更有品牌内涵的营销理论、营销实践有效地区隔对手，通过长远的战略去自我定位、以达到战术制胜的终极目的，而非简单意义上的口水之争。

虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇

第23节：冠军思想，赢的习惯（2）

2008年4月25日，格兰仕空调副总经理吕海军向全国十余家主要媒体发出内容劲爆的电子邮件，称在空调技术的诸多领域，格兰仕全面超越美的。当时，“五一”空调销售旺季即将来临，擅长新闻策划的格兰仕的“突兀”举动让业界颇多惊诧。电子邮件中，格兰仕言称是美的先发起挑衅的。格兰仕所言的“挑衅”，指的是此前数日，美的对外高调宣称在无锡等地，美的微波炉超越格兰仕。

在这份无异于“挑战书”的电子邮件中，格兰仕把空调技术作为“全面超越美的”的核心，分为静音、柜机、能效三个重点表述。近年来，卧室空调低噪音技术成为各大品牌的争夺焦点。2007年8月，美的率先发布行业首款为睡眠打造的卧室空调“超静星”，挂机最低噪音值为24分贝。稍后，格兰仕推出22分贝卧室空调，并向吉尼斯总部申报世界纪录。

吕海军挑起的这场“口水战”被美的方面喻为“无厘头”。“格兰仕空调和我们根本不可比，也没法比，他们差得太遥远了，我们回应等于是抬高它，等于是配合它一起炒作”。美的内部人士调侃，“跟芙蓉姐姐似的，非要跳蹦出来说陈冠希的‘艳照’里有她的图片。”

不可否认，如此这般的“口水战”始终是微波炉行业激情争斗、死命纠缠的别样点缀，且云里雾中、虚实莫测。

作为微波炉行业的后来者，美的自2004年开始，试图走上以用户核心价值——