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你们必须夺取更多的阵地。”

加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了10多家银行和从事金融服务的机构。

尽管“数一数二”理念为通用电气公司的成功贡献了无可比拟的价值，但是任何事物都有其固有的缺点，“数一数二”也不例外。

“数一数二”理念的缺点在于“它有可能束缚住经理人的思维，限制了一些人的视野。”因为，很多人可以通过将市场范围定义得足够狭小来确保自身业务数一数二的地位。这是一位美国陆军军事学院的上校提出来的观点，韦尔奇立即就喜欢上这个观点，于是他采取了迅速的行动。他的行动就是：重新定义市场份额。

这一行动策略来源于几位克罗顿维尔的学员，他们传达了那位上校的观点，并制作了8个示意图。在图上，他们推荐了“思维定式变革”方案。他们认为需要对通用电气公司所有产品的市场进行重新定义，从而使得没有任何一个业务的市场份额超过10％，这将迫使每一个人都以一个全新的态度看待自己的企业。韦尔奇非常喜欢这个想法，两周之后，他就迫不及待地在高级管理年会上宣讲了“重新定义市场份额”策略。

“重新定义市场份额”策略打开了经理人的眼界，燃起了他们的雄心。结果或许是最好的证明：在此后的五年里，通用电气公司主营业务的增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但全部注入了新的活力。营业收入从1995年的700亿美元增长为2000年的1　300亿美元。“促使通用电气公司成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式（重新定义市场份额）无疑发挥了极其重要的作用。”韦尔奇在自传中这样说道。

最后，我们来谈谈所有领导者最为关心的话题：如何在你的企业中贯彻“数一数二”理念？我认为，任何企业导入“数一数二”都离不开韦尔奇的五步行动策略。

第一步，像韦尔奇一样，在你的企业中反复宣讲“数一数二”理念。

第二步，对企业所涉足的业务范围进行全面梳理，将它们分为核心业务与非核心业务。对于那些专业化经营的企业，则要对其产品（或服务）、市场区域、客户、渠道等关键因素进行分析，将那些不能够产生利润又不具备战略价值的业务全部划归为非核心业务。

第三步，放弃那些没有价值的业务。很多人在放弃时表现得犹豫不决，总认为放弃了一些业务会使企业规模缩小。事实恰恰相反，当你将资源集中在企业内真正富有价值的业务上时，你将发现企业的竞争能力得到了大大加强，发展速度也将远远超过以往。

第四步，通过挖掘市场需求和创新寻求蓝海市场。最好的竞争策略就是“垄断”——独自享用一片适合自己的市场。当然，在竞争异常激烈的今天，要找到这样的市场又谈何容易。因此，企业就必须具备出色的创新能力，以规避竞争。

第五步，通过各种方式寻求合作以实现“数一数二”，包括并购。韦尔奇说得好：“当你处于第四或第五的位置上时，你就应该不断进行兼并，直到你成为第一或是第二。”

最后，我想强调的一点是：当你在一个小池塘中做一条大鱼太久之后，你将失去足够的能力与来自池塘之外的对手竞争。因此，要真正获得成功，就必须放宽眼界，去广阔的海洋中遨游。

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法则6　群策群力（1）

“距离工作最近的人最了解工作。”

——杰克·韦尔奇法则6群策群力

通用电气公司是一家学习能力极强的企业，它所运用的许多管理方法和举措都来源于其他公司，如六西格玛管理就来源于摩托罗拉公司。但是，“群策群力”却是通用电气公司首创的管理方法之一。

1988年9月的一个下午，韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔（通用电气公司的学习基地），他感觉到难以忍受了。那天的座谈会进行得非常好，学员们在课堂上尽情倾诉着他们在对公司进行改革时所遇到的种种挫折。而韦尔奇难以忍受的原因是：为什么公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔这样的坦诚和热情呢？

他决定让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。当他乘坐的直升机在费尔菲尔德着陆时，他心里已经有了答案。经过一段时间的充实和完善，他在飞机上所构想的计划成了通用电气公司一项新的改革方案，被称做“群策群力”计划。

韦尔奇认为“群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群