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每放映一部动画片就在主题公园中增加一个动画人物，让旅游者入园消费；接着以特许经营的方式销售品牌产品。除了以上“四轮经营”，艾斯纳还锐意收购电视媒体，借助电视的力量，保证四轮经营的顺利转换。在内部各业务上，艾斯纳也推动了相应改革，从而实现了公司整体经营业绩的复苏。

电影制作是迪斯尼公司的核心业务，但自沃尔特去世以后，迪斯尼电影就失去了昔日辉煌。1983年，迪斯尼制片厂亏损500万美元，整个制片厂濒临破产。1984年，艾斯纳入主迪斯尼公司后，他马上从高层管理团队着手对制片厂进行改革。艾斯纳首先从以前工作过的派拉蒙公司将杰夫里卡曾伯格（Jeffrey　Katzenberg）拉过来，由他经营管理制片厂的日常业务。卡曾伯格上任后随即推行了一系列旨在提高工作效率的改革措施，包括裁员和任用新主管等，让制片厂重新恢复生气。随后，艾斯纳继续从派拉蒙公司找来以前的同事管理制片厂业务，如让戴维霍伯曼管理试金石电影公司，让理查德弗兰克负责摄制迪斯尼电视节目，让里卡多梅斯特斯主管迪斯尼的好莱坞制片厂等。经过艾斯纳及其老部下的努力，迪斯尼电影重新展现光芒，不过，与沃尔特时代不同，艾斯纳管治下的迪斯尼制片厂最初以实景电影争夺市场。1986年，试金石电影公司推出了《比利华山庄的落魄》和《无情人》两部受欢迎电影，率先打响了迪斯尼电影反击战的第一枪。1988年，该公司又推出影片《三个男人和一个婴儿》，票房收入达到4亿美元。1990年，好莱坞制片厂拍摄的《漂亮女人》在世界各地获得5亿美元的票房收入，成为当时迪斯尼公司最卖座的实景电影。除了实景电影，艾斯纳没有忘记迪斯尼公司赖以成名的动画片。1989年，迪斯尼制片厂发行了全动画电影《小美人鱼》；1991年，制片厂又发行了《美女与野兽》，并被提名角逐奥斯卡；1992年，大型动画片《阿拉丁》发行，只上映20周就获得2亿美元的票房收入。此外，艾斯纳像沃尔特一样注重创新技术的运用。1995年，迪斯尼公司与苹果电脑动画公司合作，推出三维动画片《玩具总动员》，该片获得全美年度票房冠军；此后，迪斯尼公司又进一步将数字技术应用到《虫虫特工队》和《玩具总动员Ⅱ》等动画片，使迪斯尼公司重新获得了动画制作的技术优势，巩固了迪斯尼在动画片领域的行业地位，激活了迪斯尼帝国的生命之源。

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第10节：迪斯尼公司的发展轨迹（4）

与电影业务相比，电视节目制作虽然不是迪斯尼公司传统强项，但它毕竟为公司带来了收入，而且是迪斯尼公司宣传的重要途径，因此，电视业务在公司内部具有较高的战略地位。但是，由于迪斯尼公司开设的有线电视台规模很小，根本无法与其他公司竞争，所以，迪斯尼的电视业务一直处于劣势，电视节目价格被其他电视台操纵，业务应有的盈利和宣传效果并没有达到。艾斯纳上任后，他调整了迪斯尼电视业务的发展战略，以并购的方式将该业务做大。1984年，刚进入公司的艾斯纳就提出收购全国广播公司的设想，但由于种种原因而无法实现。1995年，艾斯纳领导下的迪斯尼公司终于如愿以190亿美元巨资收购美国广播公司（ABC），成为美国历史上第二大公司并购事件。合并后的迪斯尼公司有85　000位员工，拥有沃尔特迪斯尼制片厂、试金石电影公司、美国广播公司等著名企业，拥有11家电视台及228家附属电视台，拥有分布在世界各地的400家迪斯尼零售店，成为世界上规模最大，经营范围最广的综合性文化娱乐和媒体公司之一。对美国广播公司的成功收购使迪斯尼公司不仅收获了ESPN和ABC有线电视网等优良资产，使公司从广播网中获利，它还突破了大型电视台的封锁，让迪斯尼电视节目适时地与电视观众见面；另外，它还成为迪斯尼公司营销电影和主题公园的重要平台。

在主题公园经营方面，艾斯纳在保持迪斯尼主题公园一贯的形象风格和优质服务的前提下，对该业务实施了四项改进策略。一是价格提升策略。由于迪斯尼主题公园坚持沃尔特永不提价的经营原则，多年来门票价格维持在同一水平，即使后来稍有提价，也远远落后于物价上涨幅度，所以，价格成为迪斯尼主题公园发展的主要瓶颈。艾斯纳率先突破这一思想禁锢，他决定让阿纳海姆和奥兰多的迪斯尼主题公园在两年内逐步提价5美元。而且，他还提高度假地内主题酒店的房价。随着价格的提高，迪斯尼主题公园业