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校学生二百五十余人，教师近三十名。

宿舍：居住厂区的工友占总数的百分之八十以上，抗战前设女工宿舍三十余间。宿舍一律为绿纱窗，室内设上下铁床，并无偿提供被褥，枕具；男工宿舍三十间；职员宿舍二十二间；职员眷属房厂建九幢，租赁民房两所；工房四十八幢，供男女工有眷属的使用，收费只相当于市场通行租金的百分之二十到三十。对于一部分居住于数里外的老工人，则由厂里包了几只船接送，有如今日之“班船”，每月由厂方直接向船主支付费用，以一九三六年计，每位工人的费用为零点五元，并以每月奖励五元的手段鼓励船主及时送工人上班。

伙食：抗战前只供应职员，而工人自理，只供应开水；战后建立食堂三所并规定男工七人一桌，女工八人一桌，一律一荤二素一汤，每日只扣膳金男工每人一角五分，女工一角。

合作社：供应员工日常用品，兼处理布头。

工资福利：设有年终奖，节日奖，考勤奖，职员的红白喜事给公假四至十四天；女职员产假一个月，工资照发，女工分娩照准假，无工资。相对当时各纺织业中对女工一经怀孕便行辞退的做法，这一规定，无疑是种示惠手段。

当然，惩罚订得也是不轻的，对女工搜身的现象也仍保留，但总的说已明显地强于同业。

由于“恩”“威”并施，行之有效，庆丰厂运营机制完善，在各方面都有了明显的变化或提高，经济效益自也明显增长，董事们岂能不更加信任与尊崇这位年轻的经理？

制度、规则的落实与执行的关键在于主持人认不认真坚持，带不带头执行。唐星海就坚持得十分认真，头也带得甚好，订下的东西，一旦公诸于众，他就连细则上的每一个字都牢记在心，不但认真贯彻检查，而且身体力行，比如膳食规则制订后，他在家里进餐都严格家人厉行节约，每餐有菜有汤，只要剩下，他绝不许倒掉，往往是他一人包了儿。

工作制度中规定各级自负其职，犹如今之岗位责任制，他都严格依规定考核，有如执法般严格，该奖的，除本人外，也同时奖励其上司；对违反制度者，他也责问责任者之上司。亲自下厂督促检查各项制度、规则执行情况，几乎成了他每日必行的管理内容。就是后来企业扩大驻在上海，也是不时地亲回庆丰检查。而且行动起来雷厉风行，行动敏捷而迅速，陪同人员须紧走或小跑方能赶得上他，可他情况谙熟于胸，目力又过人，一走一过，或一瞥之间便能察明情况，抓住问题。如果被他发现哪一处不整洁，甚至哪个职员的抽屉零乱，他当即批评，严令整理，触违制度者，则依制处理。而且一个机器的很微小的差异音，哪怕纺纱机有没有落上绒花，一个职员的微小疏忽，都逃不过他的眼睛。据有关文章记述，在一次巡视中，一眼发现有个技术员正在车间里背着手悠闲地漫步，他就叫住了这个新来的尚为陌生的人，问过姓名之后又问：

“你是干什么的？”

回答说：

“保全保养。”

他就叫那保全保养工把手伸出来给他看看，待看到那是一双雪白的手后，他不高兴地说：

“保全保养要采取跟进式检查，这点你该是学过的。也订有制度。跟进就难免不时地触摸机器，否则不及时发现障碍，等到致使停机，不但会造成机器磨损，而且会影响纺织进度，这些你难道不知道么？”

不知道，这些人怎么能做庆丰的保全保养技工？那人当然回答“知道”。唐星海就语转严厉地说：

“你看看你那双手，像是常触摸机器的样子么？你哪儿像个做保全的！”

如果发现浪费。哪怕一根被随意抛掷的简管，他也要当即传唤来车间主任与技术员，要他们当时亲手拣起来，不去直接追问工人。

如果发现哪个工人没有依制操作，或者机器擦得不净，他也不直接处置当事者，而责问该管车间主任。他也总是下班后最后一个离厂，绝不搞特殊，因此职员们也不敢擅自早退。

从严要求、率先垂范的结果，不但在厂内甚见效验，连外界都肯定地说：

“凡是能在庆丰苦能吃得又事做得好的人，到任何厂都好去做了！”越是这样，人们也就越愿在庆丰做事或任职。

工厂的运行机制不断地得到加强，有了良好的基础，产量显著增加，车速也自然在强化。与此同时，唐星海又注以大力地狠抓了质量。他对几项直接关系到质量的环节牢牢抓住不放；提高机械的效能，选用优质棉花，合理配分，妥善处理等，必以躬亲，而且闻善必