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竞争环境…对当前和潜在的竞争者以及他们所采用的竞争方式等做详尽的分析。

客户环境…分析公司现有和潜在的客户，以及竞争公司拥有的客户。

经济环境…分析的因素包括国民生产总值、通胀率、金融市场、利率、定价法则、原材料资源、财政和货币政策以及外汇浮动率等。

政治、法律和法规环境…那些能够影响“游戏规则”的公众机构、政府、舆论集团以及股东。

社会环境…决定公司客户的人口分布、财务分布、态度以及社会和文化特征。　。　想看书来

2。1　理解分析的目标客户（4）

技术环境…当前和正在开发中的技术、产品和流程革新以及基本的、已应用的研发成果。

分析师通常会将竞争环境分为两个层面…宏观环境与微观环境。宏观环境包含了大量不可控制的宏观环境因素；还有微观环境，它属于运营或内部的环境，包括公司独有的，有时也是唯一的优势和劣势。

3。　技术

技术分析主要是与新的或正在开发的技术能力基础有关的分析。多数技术分析都集中在科学和科学活动的发展上，比如在政府实验室、医院、创新科技园以及大学进行的基础和应用研究。竞争分析的一个比较特别的领域就是技术竞争情报（petitive　Technology　Intelligence，CTI）。布拉德·阿什顿（Brad　Ashton）和加里·斯泰西（Gary　Stacey）对技术竞争情报做了如下的说明：

革新…确定革新，特别是突破性革新的内容。在科技主导型的行业中，决策者的行业经验会迅速地发生变化。因此，为了保持组织在中短期内较强的竞争力，组织需要开发出一种新的技术。

产品或流程…要尝试理解改善流程的本质和其潜在后果。对于那些拥有技术密集型产品或流程的组织来说，技术是区别产品特性、生产步骤或价格战略等因素的重要指标。那些不断推陈出新的行业必须站在科技的最前沿。

研发…很多行业都有很多拥有较高研发力量的公司。这类公司的突出特点就是在研发部门上进行了大量的投入，其投入程度甚至超过了销售部门。这些公司的研发项目组合包括大量的大型、长期产品。它们将主要精力放在了革新以及产品和流程的改善方面。

在技术环境中，决策者的情报需求将取决于组织所处的行业与地位。阿什顿和斯泰西也认为，科学家与工程师在技术目标、制造方法、研发途径以及技术接触等方面都需要详细的技术情报。技术主管的主要工作就是分析与竞争者有关的融资计划、IP方案组合、合作关系提升与管理、研发战略，以及技术转移或策略转移。高层决策者经常要关心的则是现有或潜在的商业同盟关系、新产品推介以及技术上的突破革新等方面的问题。而市场营销部门的管理者需要了解的是竞争产品的特性、产品销售策略、销售利润，以及产品的成本…性能…价格策略上。最后同样重要的是，国家的法律、法规制定者也需要利用情报分析来帮助他们制定和实施合理的政策与法规。因此，分析师需要用更加灵活的工作方法来应对每一位客户的需求。

4。　决策定位与决策制定者

依据决策者和决策等级的不同，管理决策的内容也有所区别。我们将决策概括成以下3种类型：

战略决策，属于最高的决策层面，对资源配置有重要的影响；它为组织较低级层面的决策建立了一套指导性的原则，并对组织在市场中的竞争力有决定性的影响。它由组织的最高层管理者所制定，并决定了组织未来的经营方向。

战术决策，它的影响程度略低于战略决策，包括对组织战略决策的规划和实施。它通常由组织的中层管理者所制定，影响的并不是整个组织，而是组织中某个具体单元，如营销部门、财务部门、生产部门、销售部门，或者是一个具体的产品。战术决策对资源的要求低于战略决策，属于典型的“半结构化”决策。

经营决策，属于组织运营的日常决策，通常对组织只产生数周的效应。毫无疑问，它是由组织基层管理者制定的；与前两种决策的最大区别就在于它在制定上是经常的和实时的。它是高度结构化类型的决策，通常会附有一本详细的操作手册。

分析师须将重点放在决策者的关键信息需求上，无论这一信息需求属于组织中的哪一个层面。无论关键信息需求的需求者是来自组织的上层决策者、职能部门的中层管理者还是基层