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的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会

突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没

有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。

*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想

推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一

段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，

。txtsk。

最终实现突破。

*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞

轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他

们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。

*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，

那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很

快的飞轮加速积累动量。

意外发现

*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大

意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任

何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。

*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应

付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上

可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。

*　应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期

压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。

。txtsk。

1。10　从《从优秀到卓越》到《基业长青》

“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”

—巴勃罗·毕加索

启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在

《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？

简言之，《基业长青》是2　0世纪9　0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达

6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家

卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1　8

家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1　9世

纪初，最终成为2　0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如

宝洁公司（成立于1　8　3　7年）、美国运通公司（成立于1　8　5　0年）、强生公司（成

立于1　8　8　6年）以及通用电气公司（成立于1　8　9　2年）。另外，花旗银行（现为

花旗集团）成立于1　8　1　2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的

最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1　9　4　5年。同

这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司—3　M公司和诺顿公司，迪斯尼

公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1　8家对照公司。总之，

我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司

的本质区别。

那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他

。txtsk。

们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”

“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并

不是要去做一项衍生工作。”

“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如

果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”

“但是