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。

马。

*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不

佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官

们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。

*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执

行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。

*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，

很多人都具有成为第5级经理人的潜力。

意外发现

*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负

相关。11家实现跨越的公司中，有1　0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对

照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多

*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。

*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势

不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。

。txtsk。

1。4　先人后事

“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”

—肯·凯西

在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推

向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的

人，再朝这个新的方向前进。

我们发现有时情况恰恰相反。

那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先

让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典

话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：

如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可

以确定如何将它开向某个卓越之地。”

这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”

开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去

向，那车子已开出1　0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下

你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变

方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向

以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，

。txtsk。

那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；

他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩

的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无

关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，

那也无济于事。

以富国银行为例。从1　9　8　3年起，公司开始了长达1　5年的出色经营，不过

实现这个转变的基础却要追溯到7　0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库

利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最

好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻

地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。