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兴六家直营公司和云南江苏福建辽宁四家合资公司8000个零售终端2000个服务网点的全国网络，并与百思买、国美、苏宁、五星、家乐福、沃尔玛、好又多、TESCO、麦德龙等30个全球性全国性KA连锁建立起了良好的战略联盟，，目前，已逐步实现奔腾的市场一体化、管理一体化和资本一体化，从而为奔腾绝胜终端打造了强大战无不胜攻无不克的营销铁骑！

同时，在海外市场上，奔腾也以颠覆的合作模式走了出去。05…08年每年以200％的增速在发展，并成为家乐福、沃尔玛的全球战略合伙伙伴，在韩国和欧洲直接开发市场，与国外合作伙伴共同研发和生产本地化畅销产品，而不是简单的代销，也不是收购或直建工厂，既获得了较好的业绩，又打开了市场局面，并打响了自有品牌。

在大道中飞腾？

在中国改革开放进入三十年的深水区的2008年，中国的企业如何在内忧外患中基业长青？中小企业如何不被寒冬冻死而快速成长起来？著名经济学家周其仁认为只有那些善阵者不战、善战者不败、善败者不乱的企业才能在这场过冬中幸存下来，并由此进入到下一个中国决胜全球的三十年。作为诞生只有四年的奔腾集团来说，四年的快速裂变犹如三十年的风雨征途。

未来的奔腾如何，我们还要拭目以待。

鲁迅先生说，世上本没有路，走的人多了，便有了路！

奔腾董事长刘建国说，只要找对了路，就不怕路远！

但是，剃须刀这条路找对了吗？

电饭煲做成功了，是因为奔腾对标跟随美的，以美的式成长取得行业地位；

电磁炉能够笑傲江湖，是因为电磁炉作为产业型新产品，碰上行业的飞速增长期。

饮水机则是跟上行业的末班车，也小有成就。

而电动剃须刀却是与全球巨头同台竞技，且这还是一个相对成熟的产业和行业，国产品牌超人和飞科运作多年，也只是在低端产品和三四级市场有所作为，奔腾究竟凭什么能够把剃须刀打造成为其战略性支柱业务，并在虎口中夺食呢？

奔腾电须刀之局是开好了，四大业务架构也成型了，但是入局之后如何破局？单品之后如何联动？行业品牌如何向消费者升级？规模之后如何灵动？……这些也许是奔腾在未来飞腾过程中不得不面对且正视的难题。而这些，将直接决定着奔腾能否真正在全国乃至全球范围内玩转小家电！