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、芬兰和丹麦，格兰仕逐渐在北欧市场建立了稳固的根基。

“格兰仕是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”梁昭贤一度如此形容自己的身份。

目前，分布在世界106个国家和地区的格兰仕合作伙伴有数千个，其中50％以上的客户跟格兰仕合作的历史都已达6年以上。这么多年来，他们也在不断地发展壮大。厂商之间如何根据市场环境的变化及产业成长的需要来调整自己的发展战略，如何有效地加快自己发展的步伐，如何打造百年企业，实现基业长青……梁庆德以及格兰仕人都在思考。

梁庆德深知，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。作为微波炉和空调的核心部件，磁控管和压缩机均由格兰仕自主研发、自主生产、自主配套，目前构成微波炉90％以上的零部件都由格兰仕自行生产和配套。

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第34节：“精神领袖”梁庆德（1）

“精神领袖”梁庆德

格兰仕实行的总成本领先战略的重要前提，是基于规模经济和不断重构微波炉行业的价格体系，据说这让海尔集团CEO张瑞敏都惊呼“预想不到”。“从最初做水洗羽绒制品到后来转型做微波炉，到‘世界工厂’战略的制定，乃至‘中国制造’到‘中国创造’的跨越，格兰仕30年来真正的灵魂始终是低调的老梁总（梁庆德）。”俞尧昌说。

这让人想起“中国第一职业经理人”唐骏的感叹：这是中国企业的一个潜规则——董事长就是CEO，你别看他把CEO的职位给了你，其实他还是公司最重要的。

过去的10年，格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业凭借规模制造带来的比较优势，在世界范围内的微波炉市场占据着领先地位，引领行业潮流，制定游戏规则。当下，适应新时期的发展需要，格兰仕正向“百年企业、世界品牌”跃进：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。无疑，德高位重、大权在握的梁庆德依然是这场“大戏”的总监制、总导演。

顺德哥顿酒店，2006年3月28日，梁庆德在此接受了我访谈。

笔者：你已经是古稀之人，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制接班人的作为。

梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好的心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。如果年轻一辈能把具体工作做好，我也可以多偷点懒。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题。

只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就1个多月。格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好，说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力，抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点成长起来。格兰仕的事业，要靠很多人去拼，我现在主要做的，是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。

有人说“德叔”做法和“贤哥”的做法不一样，那我们该怎么做呢？该听谁的？虽然没有人跟我直说，但我听到了也不怕表白自己的观点。企业要过渡是事实，要想把企业做成百年，不是一两代人的问题，再过几十年，还是要过渡。我要做的事情就是培养干部，抓大方向。具体的推进和管理队伍与制定方向肯定是有所不同的，相同就没有意义了。现在就是要讲目标、讲数据、讲要求、讲兑现，就不会讲很多很多大理论去推进工作，我们理解格兰仕的发展，但在每一个重要的观点上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作来才会很顺，如果不理解，做起工作来就很茫然。如果真正理解了格兰仕，在企业中才可能做到识时务，才能把格兰仕给予的每个发展机会珍惜起来。

笔者：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做