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，当维珍公司开创其金融服务业务“维珍理财”时，它的原始资本大部分依赖一家澳大利亚保险公司，同时还依靠一家英国银行的后台支持。实际上，维珍推出的所有成功的公司…如维珍大西洋航空、维珍理财、维珍通讯以及维珍铁路等…几乎都涉及外部投资者和战略伙伴。维珍是这样对这种方式做出评价的：“我们非常善于处理缺点。我们通常运用别人的技能和别人的钱。”

当公司决定是否建立合作伙伴关系，以及拥有多少个合作伙伴时，会考虑3个主要的因素：维珍对于自己进入的每一个行业都有一个退出计划，这个计划把对维珍品牌构成威胁的潜在风险降到了最低。

1。　财务承诺：如果扩大规模需要大额、不可撤回的财务承诺，那么合作伙伴可以提供资金帮助。

2。　所需要的技术范围或关键资产：如果公司内部没有这种技术或资产（比如特别的分销渠道），那么就需要寻找拥有这些东西的合作伙伴。

3。　战略窗口的大小：如果公司实现先发制人的想法有风险，那么可以借助合作伙伴来加速产品市场渗透。

有时你会认为公司可以同那些与自己有相同意向的竞争者结成联盟。如果投资或技术障碍很高，或者在一个赢家通吃的竞争状况下，你的选择极有可能就是这样的。联盟成员比合作伙伴要多，他们直接分担一项新创新机遇的风险并分享回报。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：在长达几年的马拉松式的创新活动里，企业怎样才能获得持续进步的动力？

领导者的责任：

首先，要清楚明白你的创新是马拉松式的，还是短跑冲刺式的。

在没有足够了解一个新机遇前，不要过度投资。要循序渐进、有节制地使用资源。

明白实际风险与感知风险的区别，并以此来设计实验。

能清楚地识别出你创新成功所依赖的所有假设，并且设计实验去测试每一个假设。

要明白成功不会是立竿见影的。学会实验、评估和调整这个循环过程。

创新挑战：该如何拿捏创新投资的速度？

领导者的责任：

努力去理解能影响一个想法的商业化速度的所有外部因素，这些因素既可能加速其商业化，也可能使之大大减速。将投资的速度同市场发展的内在速度匹配起来。

对马拉松式的机遇要有耐心。要有长远眼光，不要把未成熟的想法推向市场。

通过新想法的实验把学习/投资比率最大化，以此降低不确定性。在承诺大额投资之前，要检验这个机遇的所有基础假设。

维持经营一系列低成本、快速的实验来降低新机遇的风险。

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第十章　动态性地平衡供应和需求（1）

驱动创新到核心

导读

一把橡树籽撒在地上，你无法确定哪粒会发芽，但你知道其中肯定会有发芽的种子。为确保至少一粒种子…多多益善…发芽，公司应该提供足够的土壤，定期地浇水、施肥，注意温度、空气和光照的变化。创新的环境需要公司有意地培养，包括公司员工的教育，意见流动渠道的建设，反馈机制，等等。其中，公司领导的责任至关重要，必须考虑有助于橡树籽发芽成长的一切因素。不过必须明白，没有所有公司和企业通用的万能创新钥匙。了解你自己的公司、你所处的行业，乃至国家和国际全局事务和趋势，都将促进公司的创新。我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素部分，以下这些词语应该给予足够的重视：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。

要想建立和维持强大的创新能力，企业就需要认真对创新的供应端和需求端进行管理。“供应”是指进入创新途径并通过了各个阶段的新想法的数量和质量。“需求”是指业务本身或业务之间对这些想法的自然反映。

当供应量很低，或者（更可能的）质量很低的话，那么就意味着发生了创意的膨胀，即将机遇呈现出的价值比其真正价值要高。这是因为在企业所关注的视野中，其他的增长机遇很少。这里的内在风险是组织有可能在那些很一般的创意上进行大量投入，而这些创新根本不可能带来收入的大幅增长。

相反，当需求很低时，组织不能正常地对有巨大潜力的机遇进行反馈和促进，这样创新活动就萎缩了。而创新者往往就会变得不满和心灰意冷，因为