第3部分(第2/4 页)

均水平的收益，或是否会产生可持续的竞争优势，是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。虽然这些衡量标准很有用，但它只能帮助我们评估某个创新想法能否达到某一要求，却不能从一开始就告诉我们创新想法源自哪里。

虽然现在许多组织的领导者都认为实行创新已经刻不容缓，但在如何创造和培养突破性创新所需要的文化和组织环境上存在着困境。当你询问公司的高级管理者质量来自何方时，他们通常能从培训、工具、标准、价值观、计算机系统和管理流程方面说很多…他们知道全面质量管理系统是如何运作的。然而当被问及创新的来源时，他们的回答仍然缺乏可信度。现在存在的一种观点是：创新仍然是虚无缥缈和不可捉摸的。

在当今这个其他商业流程都已经趋于完美的时代中，这种情况毫无疑问是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力…供应链管理、顾客响应、质量管理…是偶然事件、个体智慧和灵机一动的神秘组合吗？

这一章的开始我们会提出突破性创新发生的3种标准的先决条件，以此来减少这种神秘感：

1。　在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间。

2。　最大化创新所需的各种思想。

3。　鼓励员工多联系和交流…这种“复合反应”是培养突破性想法的基础。

这三个先决条件是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的组织文化的起始点。

创造时空频宽

当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。

我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界…我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间…如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。

惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。

第二章　创造创新的先决条件（2）

虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希·斯奈德…惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。①这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。

当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。

在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆·阿伦特…创新战略计划小组成员