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感兴趣，他会给管理者们一个目标，使得他们不得不努力弥补差距。他是这样说的：“不要跑来告诉我你的日子很难过是因为完不成仅仅3％的市场增长率。我要的比3％还要多，所以你们要想办法去提高增长率。”这给了管理者很大的压力，从而逼迫他们去寻找新的创意和机遇。 。。
第十章 动态性地平衡供应和需求（6）
在这一点上，奈特的伟大成就在于将创新供应和创新需求进行了很好的平衡。在创新的供应端，他组织全部业务部门的人进行了创新培训并提供创新工具（而不仅仅是孤立的特殊工作团队成员）。同时，他还确保这些部门将足够的时间和空间用于探索工作，并且还创立了鼓励将资源投入创新活动的一些激励机制。这迅速地提高了创意的数量和质量，并且确保新的增长机遇同公司的核心业务紧密相连。
在创新的需求端，奈特做的一件事是在自己的办公室旁边建立了一个创新“战争室”。他要求业务部门对每一个新的增长机遇进行总结，并写在一张纸上（纸的颜色根据部门进行了编码），而这些纸就被挂在战争室的墙上。浏览一下这些纸张你就会大概了解每一个创意，是哪一个部门提出的，确定性和不确定性方面的风险，预定的时间框架是什么，有多少人在这个项目团队里，在接下来的几个月里公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领�
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