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绩效负责？他们是否花费较大比重的时间去指导创新项目？对创新的需求端糟糕的驱动和管理通常是整个项目失败的原因。

在这种情况下，最根本的挑战是领导挑战。我们需要让高层领导者意识到他们对创新是有责任的。

至今仍有太多太多的企业将创新视为边缘业务的专属，而与核心业务无关。然而，把创新边缘化只能进一步强化这个错误观点，即创新并不是业务部门主管或者部门副总所担心的事情…创新是这些人的工作：研发部门的工程师，新产品开发部门的那些怪人，特殊团队那些爱做梦的科学家，孵化器里的某个不切实际的商业团队。在传统组织中，创新往往是其他一些人的责任，这意味着核心业务的领导者只需要负责日常运作，他们中的绝大多数从来没有想过为培育和指导创新而负责。

策士咨询公司做过的一个涉及50个大公司的调查中（许多公司的年收入超过了500亿美元），我们发现只有不到一半的管理者认为自己对创新负有责任，而就在这些管理者中，仅有17％的管理者投入至少10％的时间用于创新活动。

如果你想扩大组织的创新需求，那么就从让你的高层领导对创新负责开始吧。为他们创造激励措施去指导和培育未来的创新者。txt电子书分享平台

第十章　动态性地平衡供应和需求（5）

通用电气公司的CEO杰夫·伊梅尔特很明确地要求部门领导者要有一个自己职责范围内的创新日志，并且在每季度同他见面时要完成创新日志（这在杰克·韦尔奇任期内也没有）。伊梅尔特让他手下的领导者每年至少提交3个“突破想象”的建议。这些项目必须能把通用电气带入全新的业务线、新的地域或者新的客户群，而且每一个项目必须具有在短期内使通用电气获得至少1亿美元增长的潜力。这对通用电气的执行官们来讲是一个巨大的挑战，之前他们更沉迷于各种数字，而不是战略上的创新。而伊梅尔特却改变了他们的“薪酬包”，将薪酬同他们激发创新的能力捆绑在一起。瑞士信贷第一波士顿公司的创始人妮可·M·帕丁包特说：“在这个企业里，管理者会尽其所能地实现他们的目标。”①

宝洁公司也采用了相似的方法，为其业务领导者设定了非常雄伟的绩效目标…如果维持现状或者只做渐进的改进，那么根本不可能完成这些目标。本质上，这些“扩张的目标”创造了需求。他们在一个业务部门中强制进行新思考并激发了大量的创造力，强制需求成了创新之母。他们把领导者放入了这样一个模式：领导者要尽最大努力寻找到目前状态和需要达到状态之间的桥梁，而这使得新想法突然变得非常受欢迎，而不是被排斥。这些大胆的扩张目标是促进新想法被积极接受的一个重要因素。

艾默生电气公司对创新需求的管理

艾默生电气是全球技术和工程的领先企业，被认为是美国最为稳定的赚钱机器之一…艾默生电气已经连续近50年获得稳定的增长。查克·奈特在艾默生电气CEO的位子上已经坐了接近30年，他因其为组织的管理流程带来的活力和纪律而受到人们的尊重。在任期将要结束的时候，他努力使企业的关注点从冰冷的运作效率转变为机遇和创新的增长。

他非常清楚，生产率可以通过两个不同的方式得到提高：要么使收入保持不变而削减资源消耗和成本，要么维持资源消耗和成本不变而提高收入。这种算数也许简单得让人难为情，但是它却对公司产生了重大的影响，因为人们了解到，每一种提高生产率的方法都要求不同的技能。削减成本、重组部门、流程重组以及裁员需要某种管理风格，而通过新创意和活动来创造增长则需要另一种极为不同的管理风格。

人们并没有完全了解到奈特的精明之处。在创新陷入低谷时，他会在100多个高层管理者面前撕毁有着几十年历史的“计划圣经”，从而表明组织需要在管理思维方面做出巨大改变。这个文档包括非常详细的预算标准，艾默生的各个业务部门管理者许多年来都以此为指导。奈特用手将其撕成碎片，并说道：“这个很好，但是还不够好。”

此时，许多公司会将主要精力放在提高创新的供应端上…识别大量组织的潜在增长机遇。艾默生确实在这一点上也颇费精力…很快，来自十三四个业务部门的员工就产生了数百个增长创意。奈特希望公司能够投入同样多的精力用于驱动创新的需求端，这意味着对增长率提高的期望。他告诉业务部门的管理者，他们不仅对增长率负责，还要提高增长率。奈特说他对于自然、正常的市场增长速率不