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询问它们将走向哪里，而是常常忽略它们。这些公司的理由往往是：“现在它还如此弱小，我们为什么要为此担心？”

你需要做是将这个早期的趋势…也许一开始变化很小…放大，规划它的未来。玩一个发挥想象的游戏…“扩大”，问问你自己：如果某个特定的趋势增长并变得越来越重要将会发生什么事？它将造成什么影响？它的二阶或三阶影响是什么？谁将受到这些结果的影响？

3。　了解背景

当你发现一种趋势，甚至这种趋势才刚刚开始，你怎么知道它是否重要？你怎么知道这是海洋中的一道涟漪，还是即将到来的海啸的最初征兆？你能做的事情便是回顾，看看这种趋势产生的背景，并且问自己：这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的吗，或者实际上是宏大变化的一部分？

4。　寻找相互的作用

现在我们面临的一个问题是信息超载。发生了太多事、产生了太多信息，使我们看不到它们的联系。

一旦你根据很多不同种类的事实和数据建立起综合趋势库，你的关键分析工作就是想象这些趋势怎么相互影响和彼此强化。你要做的就是明白这些趋势是否以某种方式结合。

为了做到这一点，就要寻找独立事件和趋势的交集点…看你是否能发现显露的模式，以及这些模式可能产生的机会。问问你自己：将各种趋势结合起来会发生什么？这些趋势是否指向了一种必然？

举例来说，看看下面的趋势：

有经验的老员工希望学习新技能和更新知识。

对新型医学的兴趣，自然疗法或全身疗法。

寻求灵性、平衡或生活质量。

信息或知识经济的转变。

更低成本或更好的沟通。

由于医学进步有能力并愿意保持年轻。

低出生率（发达国家的家庭孩子更少）。

年长但仍然活跃的人口。

储蓄率的降低。

问一下你自己，什么是首要的主题？一个可能的主题是：未来的老年人会重塑他们的生活方式。我们将这个主题简洁而顺口地表述为：“从优雅地老去到干劲十足地老去”。

利用组织能力与资产

突破性创新者往往不将他们的公司看做经营单位或组织机构，而是看做能力和资产的组合。通常很难将技能、流程、技术、资产和价值看做独特而独立的实体，因为它们深植入组织现在的商业模式中。但是突破性创新者能将特定的技能和资产从现有的业务中分离出来，利用它们产生增长机会。

以迪士尼为例。多数人将这个公司的主题公园仅仅看做业务单位，但迪士尼员工并不这么认为。在他们看来，这些主题公园实际上使公司成为了世界上最大的“三维娱乐”制造商。他们认识到自己拥有独特的布景、服装设计、讲故事和表演的技能和能力。如果他们将核心能力运用于生活和丰富的娱乐，从主题公园中分离出来会怎么样？他们可以在其他什么地方运用它呢？如果他们将其与组织的一些战略资产…如迪士尼的流行电影和迪士尼品牌本身的故事和人物结合，运用于不同的新环境会怎么样？例如，如果将核心能力运用于百老汇或伦敦西区，并将迪士尼电影变成舞台剧，会怎么样？任何时候都可以看到《美女与野兽》、《狮子王》、《阿伊达》等一些最成功的舞台演出。迪士尼舞台演出成立于1994年，已经获得了一连串的托尼戏剧奖和葛莱美奖，并且成为重要的赢利运营，其演出已遍布世界各地。　txt小说上传分享

第三章　建立新型战略洞察力的基础（8）

或者以美国娱乐与体育电视网（ESPN）为例。公司是怎样将一个原本很小的、24小时播放的有线体育频道变成一个美国历史上最强大的营销帝国，并且成为世界最大的体育信息运营商？正是通过拒绝将自身仅仅定义为一个电视频道。ESPN的领导层没有接受这种狭隘的自我形象，而是以各种方式寻求利用组织能力（提供体育报道）和资产（ESPN品牌）的方法，不断地传播他们关于商业的理解。他们的愿景是建立一个全能的体育网络。因此，ESPN现在是美国最受欢迎的网站之一、美国最大的体育广播网络。拥有超过8个电视频道，200万发行量的双周刊杂志、电子游戏的许可协议、自己的体育竞技和回报、一系列创新性的规划思想和电影，以及全国性连锁的运动主题餐馆。公司的总收入已经达到40亿美元，估计2010年将增加