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也处于相似的处境。我们该从何入手使得创新成为组织的一种系统能力？如何确定建立创新能力的各个过程的顺序？我们首先要做什么才能使接下来的努力获得有利结果？如何确定会对创新造成致命破坏的“毒素”，如何中和这些“毒素”？如何在一个长期关注效率和短期绩效的公司中植入创新的基因？如何使一个普通的员工变成一个优秀的创新者？如何扩大创新的范围，使创新不仅包含于整个业务模型，还包含在每一个产品和服务当中？如何调和“百花齐放”和关注企业有限资源这两种需要之间的矛盾？如何在创造创新所需的宽松、自由的环境同时，防止员工偏离组织的目标？如何追求规则颠覆性创新同时又不必太冒险？作为一个高级管理者，如何管理、衡量和引导创新？简而言之，你怎么实现创新？

以上列出的是我的同事们在过去十多年里所研究问题的一部分。你手里的这本书是他们研究结果的一个浓缩。在这些章节里，你会发现能给你的业务、组织和企业文化带来创新的实用案例、工具和方法。

…加里·哈默

伍德赛德，加州

2007年11月

第一章　创新的挑战（1）

把语言转换成为实践

导读

既然已经很清楚创新对公司的重要意义，为什么创新还仅仅是个时髦的口号？或者只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞？看看通用电气、宝洁公司、惠尔浦这些着名的成功企业，哪一家不是将创新始终置于公司发展的头等议题…不仅仅是议题，而且是首要的行动。

你能描述一下你公司的创新话题吗？你愿意为创新支付有可能一无所获的最低资金吗？你鼓励公司员工毫无保留地说出他们各自的想法吗？简单地说，你公司中是否存在一种叫做创新的文化？当然，最糟糕的是，公司出现创新的建议或苗头时，公司的主管却视而不见或者干脆将其扼杀在襁褓中。

作为公司主管，你应当鼓励创新，并极力促使创新落到实处。你可以羡慕史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，这些都是创新的顶尖人物，但是，创新如果仅仅依赖少数英雄，则是大错特错。

想象一下你公司的员工每天都带着这样一种想法上班：我们的理念能对公司的命运产生重大的影响。

想象一下你的组织每一个角落时时刻刻都充满了活力…通过对新产品、服务、战略和业务大胆的、打破成规的观念，给你提供持续不断的创新，借助于这些创新增加顾客满意度、限制竞争对手的发展并提高股东的收益。

想象一下你能一周7天、一天24小时在线，并且能通过一个综合化的电脑窗口实时了解你公司的全球创新活动…一个控制面板就能告诉你公司产生了多少新理念，这些理念来自公司哪一个部分，这些创新理念在整个公司运作中的推进速度，什么时候能被商业化以及预期的收益是多少。

想象一下你的每一个雇员，不管处于组织的哪一个层次、什么职位，都受过培养创新原理、技能和工具方面的训练…这能极大地提高他们的洞察力，以及捕获新机会和产生奇特商业理念的能力。

再想象一下你的公司有一个全球范围内的创新体系，借助于这个体系，公司的员工能很快找到将他们的理念变成成功事实所需的资金、人才和管理支持。

需要指出的是，在你的组织内部建立并且保持一种深度的、广泛合作的创新能力不能仅仅是一个模糊的愿望，而应该是一种日常的现实。

现在停止遐想。一些全球领先企业…通用电气、宝洁公司、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、西迈克斯、百思买、戈尔公司以及其他一些大公司…都已经将上文所提到的大部分想法实现了。

在这本书里，你将学会如何调动你的员工、顾客和商业伙伴的想象力，从而达到提升你组织创新能力的目的。在接下来的章节里，我们将分享那些我们在过去的10年里使用过的，帮助企业将创新变成企业的核心能力并因此使绩效超过同行业竞争对手的工具、技术和方法。

让创新成为事实

从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。①

但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新…今