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年了。后来我了解到，杨元庆认为，中国13亿人口，PC年出货量仅一千多万台，是有2亿人口的美国的四分之一，主要原因在于国内市场存在低收入阶层的“冻土层”。成千上万的“冻土层”中的家庭、学校同样渴望拥有电脑。所以他希望借乡镇电脑普及计划砸开“冻土层”。

这个“冻土层”，实际就是一片“蓝海”。

“造钟”还是“造时”？（1）

老子说“上善若水”，而孔子则“见大水必观”。对常人来说，有德之人，可以从水中看见德；有智慧之人，可以从水中看见智；心胸宽广之人，可以从水中看见容；有勇之人，可以从水中看见勇……为什么大家会折服于水？因为水有自己的“品牌优势”。这种优势，源自于水的长久流动机制——流水不腐。水的流动循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水在流动过程中吐故纳新、新陈代谢，才能保持活力之源，才能“无尽”。

商道如水。我们观察那些持久的成功企业会发现，优势品牌的打造，高效机制的建设，开放的流动状态是这些企业共有的特点。只有这样，企业才能在价值链上的价值流动传递中保持企业的活力，并使企业具备核心竞争力。

技术制胜还是模式制胜？

有一个历史上治理制度建设的著名例子，说明不同的机制会带来不同的结果。当年，英国政府决定把犯罪的英国人发配到澳洲，一些私人船主承包了大规模运送犯人的工作。政府开始是以上船人数支付费用。船主为了牟取暴利，钻制度的空子，尽可能多装人。但因为条件恶劣，死的人很多。于是，政府采取新措施，每个船上都派一名官员监督，再派医生，并对犯人的生活标准做了规定。但死亡率没有降下来，官员和医生却不明不白地死去。因为船主贿赂官员，如官员不同流合污就被投入大海。政府支付了监督费用，却照样死人。后来，政府开展教育工作，劝导船主要珍惜生命，但情况依然没有好转。后来，政府改变了计算的模式，在澳洲计算人数，无论你在英国装多少人，只以安全抵达澳洲的人数为准付费。这样，船主主动请医生，在船上准备医药，改善生活，尽可能让每一个人都活着。

“造钟，而不是造时。”《基业长青》作者之一詹姆斯？柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建造一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

詹姆斯？柯林斯所说的“造钟”，就是建立卓越适宜的商业运行机制或者称为商业模式，从而使市场的时机和机会都可以在这个模式之“钟”上运行和报时。

戴尔公司的直销模式，可以说是“造钟”的典范。

与传统销售方式相比，戴尔直销模式有着不可复制的优势。传统计算机销售的方式是从生产商到经销商，销货周期约为45天，而戴尔的直销模式销货期仅有7天。这种模式成功地降低了戴尔电脑的销售成本、存货成本、存货跌价损失、仓储成本以及流动资金成本。综合成本的降低，使戴尔具备15％的成本优势。而这些优势，却是其他IT企业无法复制的，因为戴尔从电话接单开始到产品售出到消费者手中，表面看直接、简单，而事实上，这个直接简单的过程中有着一千多个细节。这些细节的有机整合，就构成了戴尔独一无二的竞争力，使戴尔形成了与竞争对手截然不同的商业模式。

戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。在接受消费者的个性订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以在最短的时间内低价享受戴尔为自己量身定做的个性化产品。IBM和康柏都试图模仿戴尔的直销模式，但都没有成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。

戴尔并没有满足于产品直销所带来的辉煌成就，又开创了“服务直销模式”，即戴尔的售后服务可以像产品一样为客户单独专门定制。这种新模式为戴尔创造了崭新的利润空间。2006年2月戴尔公司发布的最近一期季度业绩报告显示，由于企业产品和服务部门业绩的提升，戴尔的该季度净利润同比增长52％，达到亿美元，营业额也突破历史记录达到162亿美元，每股收益高达43美分，再次刷新公司营收