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有的。“不恐慌”这条提示是要求你懂得，恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。

如果游戏参与者都遵守这些规则提示，那能玩出什么样的成绩呢？

超量订货和所有订单积压及库存的波动，是不可能完全消除的。但把这种不稳定局面控制在一个适度的水平，却是有可能的。比如把波动幅度控制在情人啤案例中的一小部分，使总成本降低到“无作为”团队成本的五分之一，或典型团队成本的十分之一，这都是有可能的。换句话说，重大改进是可以实现的。

学习障碍与我们的思考方式

第2章中描述的各种学习障碍在啤酒游戏里都有所体现：

由于当事者“变成自己的职位”，他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。

因此，当问题出现时，他们很快就相互抱怨，把其他职位上的人当成了“敌人”，甚至消费者也成了“敌人”。

当他们变得“主动积极”，并发出更多订单时，事情也变得更糟。

过度订货数量逐渐增大，直到无法收场时，他们才意识到自己已经深陷泥潭。

大体来说，他们没能从自己的经验中学习，因为他们的行为所导致的最严重的后果，发生在系统中其他环节，他们自己感受不到，但这些后果最终导致更多原来他们相互埋怨的种种问题。17

这些处于不同职位角色的“团队”（每个职位角色一般有2~3名成员）最终纠缠在内部的相互埋怨中，失去了相互学习各自的体验的机会。18

通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。txt电子书分享平台

第3章　是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（14）

从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”（reactive　management）流行的原因。

系统结构

（有生成力的，generative）

↓

行为模式

（回应式的，responsive）

↓

事件

（反应式的，reactive）

“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如，在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”　理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。19

第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式？”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。

富兰克林·罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运作的。