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第十章　动态性地平衡供应和需求（2）

企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间…或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。

其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法…告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。

这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工…不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显着提高了员工提出大量高品质创意的可能性。

科技基础设施建设

信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息*…普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的*，即将产生和培育新想法的责任以及发展新的商业概念和战略的责任都分散到组织内外的各个角落。

在企业的网站上通过“在线意见箱”从员工和顾客那里收集想法，这是一种非常典型的做法。这样做确实是好的，但不幸的是，这种努力通常无法换来任何重大突破，原因就是这种方法太过基础和被动…企业仅仅是坐在那里等待平地起惊雷，他们没有去创造条件让惊雷在第一时间炸开。

比如，它没有邀请持有各种不同声音的人来参加有关创新的国际交流；没有教人们如何拓展构思以及提出新颖的问题；没有用新的视野和洞察力激发从事创新的人员从而促进创新；没有利用博客或论坛这种形式，比如有人可以抛砖引玉般地提出某个想法，然后就可能有二三十个人发表自己的评论，并进一步发展这个想法；没有深入了解一个创意的发展历史，而了解它的历史，通过追溯它的发展脉络可以明白它是如何产生的、最终增加了些什么、人们做了哪些假设或者它可能漏掉了些什么；没有指导那些未来的创新者如何将创意发展成商业概念，或者如何为创新项目争取动力。简言之，这些体系在促进创新方面并没有发挥网络的开放性与合作性优势。

目前最需要的是一个能够积极促进、指导以及支持创新的论坛，以发挥类似互联网的作用…相关人员、创意以及资源可以在这个开源网络中找到彼此，并共同创造新机遇。

比如惠而浦公司，它将自己的IT设施和一个名为“创新E空间”的应用软件作为一个创新的全球运作系统。创新E空间对任何能连接企业内部网的人开放，它要让创新成为每天都在惠而浦发生的现实。它为全世界的人们提供了一个共有的论坛，人们可以在这里学到商业创新的理念，同其他人交流想法和新发现，同目前有关创新的文章保持同步，追踪创新活动的进展，义务为其他人的创新项目出力。

第十章　动态性地平衡供应和需求（3）

惠而浦的员工仅仅通过几下点击就可以利用我们在第三章概括出的4个“发现视角”来产生新的看法和创意。他们可以通过搜寻系统上已有的见解来寻找灵感，可以将那些见解混在一起然后迸发出新思想，可以提交自己的想法和见解。他们可以学习网上介绍如何将创意转化为商业概念的教程；可以找到自己领域内的创新教练和导师，以指导他们组织种子基金和原型测试；他们可以找到具备技术能力或经验的人来改善他们的创意。这个系统已经拥有来自全世界惠而浦员工的数万次点击，它已经成为人们分享创意、共同学习以及合作完成公司创新项目一个不可替代的方式。

今天，有许多技术和工具可以帮助企业建立一个分享联系、对话以及合作的空间。从即时信息和网络会议到类似微软SharePoint和IBM/Lotus的Workplace的在线工作空间，许多方式可以使内部和外部人员跨越时区和组织边界，在一个虚拟的环境里共同工作…仿佛他们就身处同一间办公室、同一家公司。