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到近70亿美元。

以新的方式或在新的环境中利用能力和战略资产的能力，可以增加这些资源的赢利潜力。以宝洁公司受欢迎的牙齿美白产品佳洁士白牙片为例。它产生于公司内部各种能力和资产的相互作用…从口腔护理部门（齿科产品），到家庭护理部门（基层技术），以及织物与家居护理部门（过氧化氢漂白）。

事实是，突破性创新者往往将整个世界看做属于不同公司的不同能力和战略资产的组合。这些能力和战略资产可能像搭积木一样联系起来，或在新的环境中能被用于产生新产品、新流程、新服务和新的商业模式。

为了阐明这个观点，现在很多互联网企业的“重组”就是一个例子。以电子商务网站为例，你可能会发现，网上商家从一家公司购买信贷服务，另一家公司运行其服务器，又一家公司提供地图服务以帮助消费者找到实体店，再一家公司提供搜索网站的软件，PayPal负责所有转账，像联合包裹服务（UPS）或联邦快递（FedEx）这样的公司提供运送和包裹跟踪服务。这些来自不同地方的能力，经过无缝衔接从而向消费者传递特定的价值。不管对于互联网企业还是新型的制造企业，这种“即插即用”的模式能够迅速降低新业务的成本。

看看KEEN　Footwear公司…总部位于加州阿拉梅达市的一家时尚鞋类公司。这家公司创立于2003年，当时除了远大的理想，什么都没有，但是现在它获得了保护性技术专利。使用自由风格鞋设计者提供的式样和制造规格，在两家中国工厂制鞋，利用博客推销品牌，KEEN　Footwear公司在60天内从一无所有到能够从耐克手中抢夺客户。考虑到相关的背景，传统的鞋类品牌花大约10个月开发系列鞋。但KEEN　Footwear公司从建立公司到发布16款新鞋只用了两个月的时间。公司在第一年卖掉了大约300万美元的鞋…大约70万双，现在它的鞋子在世界各地的零售点都可以买到。这给了我们明显的启示：今天的新创企业通过迅速、低成本的设计、测试、制造、物流、结算、销售和售后外包可以快速成长。

这是突破性创新者使用的第三种方法…将公司甚至整个世界看做是一个能力和战略资产的集合，将它们以不同方式运用于不同的环境中以创造新价值。

开始行动

你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合…以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。txt电子书分享平台

第三章　建立新型战略洞察力的基础（9）

这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。

让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好…技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。

以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是…不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）…很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。

或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。

这个原则…拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司…可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。

识别核心能力

确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。

一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里·哈