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一定要提供物美价廉的原材料。 第四，机制。国有企业也好，民营企业也罢，根本的差距在机制上，就像我们大厦的结构一样，结构不好，装修得再好也没用。一样的道理，我们国企差就差在机制不行，没有把人的积极性充分调动起来，人积极性的调动不光是管理的问题，机制也很重要。过去100％用精神因素来调动，干活时的积极性也不高，而现在是哭着喊着要活干，为什么？涉及自己的利益了。 第五，管理，我认为国企的管理一点都不差，制度规章都很严格。 那么企业单位也好事业单位也好，你有没有竞争力是五大要素的综合，少一个都不行。我们现在给企业做咨询，已经上升到全面提高企业综合竞争力这个层次了。我们每次都讲，每个企业不一样，定位不一样，技术不一样，先机不一样，资源不一样，管理不一样，必须个性化分析，而不是统一模式。这个原理可以应用到每个人，当时我进规划院的时候，大家并不看好我，短短几年时间，都改变了，大家基本都信服我，为什么？因为我从未放弃过学习，“学习是生存第一需要！”国企真的没希望了吗被问到到国企的原因时王涛说：国企是做企业的人一种无法回避的经济体制。我要了解国内各类企业的运营模式，就只有走进去。 经过了自主创业、外企上市的阶段后，我来到了XX…一个典型的国企。转瞬已有一年，这期间我真正地感受到了为什么国企会步履维艰。 在这里，我看到从高层到中层，乃至大多数员工，大家都认为每天最大的工作成绩，不是做成功一个项目，不是开发一项优秀的产品，而是维系了一张无比复杂的人际关系网。在这里，我看不到最起码的制度，大家做事只凭着一种模糊的感觉。从每个工作人员身上，我感受最深切的，不是“时间就是金钱，效率就是生命”的“特区速度”，而是“对内推脱，对外含糊”、“宽于律己，严于待人”的生存哲学。企业如同一盘散沙，你甚至很难在有5个以上工作人员参与的讨论会上达成共识。 更令我吃惊的是，如此庞大臃肿的企业，人力资源部的管理却非常滞后和薄弱，宛若死水一潭，该出的出不去，需要的进不来。每年通过分配、企业间交流进来的少数新鲜血液，也从进入企业的第一天就被老员工们“培训”出了少年世故。每每看到新来的工程师年纪轻轻就熟练地推诿、扯皮，在工作中勾心斗角，我感到无比痛心。 你问国企真的没希望了吗？不。平心而论，XX作为一个国企，拥有同等规模的民营企业所不能比拟的优势资源…且不说国家给予的雄厚资金支持，仅在人才储备、资源积累方面，这个企业就如同坐在一座金矿之上。只是因为没有现代管理理念，更没有系统化的制度与培训，这种资源所拥有的优势没有转化为企业的发展动力，日复一日，年复一年，逐渐变为昏昏欲睡的状态。只要管理上去了，它的面貌一定会大为改观。 首先是建立管理制度，打破原有的部门建制，明确每一个小组的工作目标；从第一领导人开始，要学会授权，真正的授权，明确责权利，强调执行，以目标实施效果为衡量标准，淡化人际关系。 企业领导应该是最大的销售人员和市场人员，而不应该是一个汇报链的最高端。由于利益关系，各个层次都会有利用人性弱点阿谀拍马的机会主义者。如果只是听取单向反馈回来的汇报，久而久之，领导就很容易陶醉于被赞美。所以他应当多接触最下层员工及客户，从他们那里了解到企业战略目标实施的具体效果，这会形成一个企业健康循环的信息链。 还要改变经营理念，改变以往以科技为主导的观念。企业不是研究院，它应该是以市场为主导。仅靠技术是无法使一个企业生存的，虽然仍然要以技术实力为后盾，但一切都必须与市场接轨，调整资源配置。 同等重要的是企业文化培训，要使每一个员工都具备“合作”的观念，以工作为共同目标，交流协作，减少内耗，共同追求团队的高效率。 在中国的环境下，团队合作精神并不容易实现。我们的文化取向，一方面崇尚人与人之间“鸡犬相闻，老死不相往来”，另一方面又向往我自横刀立马，出人头地，“宁做鸡头，不做牛后”，缺乏合作意识。怎样打破这种局面，使企业中的每个员工都意识到个人的力量是渺小的，要干成一件事必须通过团队合作，进而使他们投身于一个团队中，这在中国将是一个值得长期探讨的话题。&nbsp&nbsp书包　网　。　想看书来

国企老总的心声（6）

在培训的过程中，也要注重激发员工个人的进取意识。他们在国企环境下的工作生活学习已经被格式化。他们认为环境本来就是这样的，所以热衷于人际关系中的