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就不会有政治问题，整个费用总体计入公司而不是哪个单独的部门，否则这将会成为一个被踢来踢去的政治皮球。
在公司内部，BP项目给“国家主义者”公开的最后一击。由于当时伦敦成为高盛战略重点刚刚一年，BP项目的大笔损失又激起了内部关于是否应该国际化的争论：欧洲是一个比较自我保护的市场；业务量一般；利润低；每个国家还有其独立的承销规则和惯例；要想赢利非常困难；重要的机会—容易赚钱的大业务还是在美国等。另外，BP业务还“验证”了两点：公司在北美不可能在单笔业务中遭受如此重大的损失，对于BP不愿意主张不可抗力，高盛“受够英国人了”。国际主义者争辩说，随着英国和其他几个国家私有化业务的开展，美国的承销观念和模式会占上风，而这恰好给了高盛和其他美国公司重要而有利的竞争机会。一如既往，还有一个问题需要回答：现在的合伙人需要花多少钱来开发业务，如果当前的赢利能力不够强，是不是意味着他们的努力就只是为他人作嫁衣？
鲍勃·康韦（Bob Conway）说：“这是我职业生涯中最糟糕的经历。”作为伦敦办公室的经理，他接到路透社打来的电话：“我们通过一些渠道了解到高盛要提交破产申请了。您对此有什么评论？”在加拿大，BP项目已经耗尽了一家大券商—汇达证券（Wood Gundy）的所有资本并迫使它与一家大型商业银行合并。① 对于康韦来说，比起跑到每家银行解释高盛的财务状况良好，向指望通过报道这家领先券商破产而
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