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功合作建立容量能力难度极大。非政府组织与大公司内部到处蔓延着对对方的不信任。在与其他领域的组织建立这种合作努力方面，多数政府基本没有这方面的经历，而且即便是到了今天，也没有看到这样的需要。这实在让人感到悲哀。在通常情况下，公司、非政府组织和政府机构都掌握着不同的技术能力，用彼此各异的语言进行沟通，各自与互不相同的利益相关者打交道。这些组织之间目前也没有什么可以让它们走到一起的征兆，除了一点以外，那就是，让它们走到一起是一种急迫的需要。

然而，类似的合作也极为鼓舞人心。“如果你去看美国最受信任品牌排名，可口可乐排在第二位，世界自然基金会排在第八位；在欧洲，世界自然基金会排在第二位，可口可乐排在第八位，”阿佩尔说，“这两个品牌放到一起可以做些什么呢？如果我们可以做正确的、实质性的工作，并且把精力集中在结果上，我们就有可能一起创造一场以水资源为中心的运动，就有可能把理念传播出去，不仅仅是面对我们的成员和我们自己的消费者，而是更大的范围。”

第7章　非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（12）

时间可以证明：只要有真心的意愿学习如何看到更大的系统，学习一起反思习以为常的思维方式和行动方式，这样的合作关系就能成为工业泡沫之后的生活的奠基石。

第三部分　起步

在本书的第二部分里，我们介绍了一些这样的人和组织，他们是创造泡沫后生活的引路人。他们的非同寻常之处就在于，他们实际上都相当平常。他们之中有些位高权重，另一些则没有什么权力；有些主要从事商业领域的工作，另一些则是为政府和非政府组织服务。对于组织来说，有的规模很大，也有的只是区域性的。其中有些组织已经基础雄厚，而另一些则是为了应对全新的问题，最近才刚刚建立。在这些人中，有些人有技术背景，有些则没有；有些人受过多年正规教育，有些则是获得了“人生教育”。他们有的年长，有的年轻；有的既不老，也不年轻。他们仅仅是普通人，但是他们作出了非同寻常的抉择。

然而，他们确实有办法做事立竿见影。在看清自己的工作范围所处的更大系统方面，他们也是驾轻就熟。他们培育关系，建立有创造力的团队和网络。他们都有着远大的志向，但又不把自己看得太重。他们都具备很高的“组织智商”（organizational　intelligence），也有着很高的“情商”和“智商”：这是一种技能组合，能抓住组织里大家最关心的问题进行沟通，并把大家潜在的集体想象力和能量都激发出来。

虽然“起步”的方法不止一个，多数变革的努力之所以开始，是因为人们看清楚了采取行动的具体原因。在企业里，变革启动之时，便是当人们认识到认真对待社会和环境问题本身所带来的机遇，并认识到不这样做将会带来的风险。情况往往是，当人们认识到，即便只是减少废弃物和提高能源效率，也会有可观的短期利益，就会开始变革。然而，这类短期的、被动反应的行动，会让许多公司陷入到“我也做了”的低境界层次，只是“变得不那么坏了”，直到它们看到，通过新产品、新工艺流程和新业务模式，可以创造出新的价值来源。

在本书的这一部分中，我们用第8章和第9章，介绍一种重新思考战略的方法，它超越了限制多数组织发展的，典型的单维度可持续发展观。在第10章和第11章，我们将展示在实际的环境中，如何通过鼓励人们的参与，让变革令人信服，从而开始实践这种思考方式。在这里我们也开始探讨，制定新的战略会依赖于哪些技能，比如，改变战略问题对话交流的质量，以及帮助人们澄清他们内心深处的志愿。

所有伟大的旅程都始于足下，也始于提出有意义的问题。如果你正在读这本书，你在某个时刻就可能已经发问：“我还能多做些什么？我怎样才能能让我的组织更多地参与？”通过以下章节，我们希望能够帮助你创造出你自己对这些问题的解决方案。

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第8章　风险与机遇：可持续发展的商业缘由（1）

到目前为止，我们一直都在用超级广角镜，来看待可持续发展的问题：我们所有人的行动对整个地球的影响是什么？我们对地球的影响又会如何反过来影响我们自己？我们之所以用《必要的革命》为这本书命名，是因为这些问题已经不能再被回避了。人类社会已经对这个星球造成了许多危害，所以我们需要变革。无所作为已经不再是