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足球队取胜的关键是犯最少的错或不犯错，为此，他们进行持续的训练。其实这就是学习如何不犯错误的典型行为。虽然这并不容易做到，但却并非不能实现。

◆希望大家做到完美是否合理？

克劳士比：作为人类，我们都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是“完美”的意义所在。“完美”显然是与结果相关的。所有的工作都是一个过程，而过程则是由不同的业务和关系组成的。只要大家理解了这些，就能把工作做正确。

我们在做任何事情（包括装配零件、做煎蛋饼、停车甚至制作面包）的时候，都得经过一个过程，最终实现相应的目的，也就是“要求”。质量的定义是“符合要求”。在这里，我们讨论的是集中精力进行预防，而不是返修或补救。显然，前者的意义要大得多。

第6节，

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◆完美的工作需要花费更多时间，这是否值得？

克劳士比：我一直不明白，为什么人们总认为把事情做正确需要花费更多时间？他们难道没有注意到那些不能一次就做对的事情反而更浪费时间吗？其实，相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作反而能够节省时间。

◆完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？

克劳士比：如果你这么想，那你对ZD的理解就太狭隘了。

每当在公众场合被问到这一问题时，我总是反问他们：“你们当中有几个是工程师，或是从事其他创造性工作的？”很多人都会举手。接着，我再问他们中有多少人能够按照自己所承诺的那样进行创造。这时，没有一个人举手。

如果有创造性的人既不把“符合要求”当成工作标准，也不把ZD当成个人行为典范，那么，他们付出的努力就很难达到预期效果。对创造性而言，ZD不是指第一次就发明电灯泡，而是指保证发明过程的正确性。

思考一下向顾客推销一套衣服的过程：第一步是展示并帮助顾客选择。顾客选择后就帮助其试穿，接着顾客付款，然后可能考虑其他的选择，再接着试穿最后交货。这个过程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通过一件件小事来实现的。

◆零缺陷只是一个目标，还是一种真实存在？

克劳士比：两者都是。现实生活中，许多事情都是计划落实后的产物，只不过我们不是每次都能察觉到而已。举个例子，大家今天都到这栋楼的后面午餐，我们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口。我们吃完饭后，都按规定准时回到教室上课。课上，麦克风功能良好，灯也亮着，你们每个人都有座位，胸卡都在你们手上，每个人的姓名都拼写正确

这就是人生中的真实零缺陷。所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾计划好的结果。

但实际中，之所以还会有问题不断冒出来，原因在于我们过去一直受到这样的教育：人不可能总是把事情做正确，事情难免会出错但是，许多不符合要求的现象之所以会发生，只不过因为人们预感它们会发生而已。这种预感如此寻常，以致人们都把时间花在练习补救技巧上了。

想改变这种观念需要下相当大的功夫，虽然有些人已逐渐改变，但更多的人仍然在改变与否中挣扎犹豫。我对这件事情的看法是：我不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构服务。

◆为什么需要一个“零缺陷日”，而且要求大家签署保证书？

克劳士比：我曾经说过，工作标准必须由管理层制定，且必须清晰明了，这很关键。“零缺陷日”的存在使得管理层不得不在大家面前陈述自己的立场，因此，他们的责任也就很清晰了。

在我们学院里，每年都会举行大约1小时的活动。活动中会介绍新的质量改进团（QIT），并就取得的大部分成绩展开讨论。一些团队和个人将在活动中受到表彰，此时大家都感到非常愉快。

第7节，

◆为什么我们需要“不会导致误解”的工作标准？AQL不是挺好吗？

克劳士比：事实真的是这样吗？美国汽车行业过去认为，每辆汽车有大约12处不符合要求是可以接受的，结果25年前，1/3的美国汽车市场被注重提供无缺陷产品的汽车制造商瓜分了。

后来调查发现，那些成功抢占市场份额的制造商大多是刚刚起步的小公司，因为承受不起返工的代价，他们格外注重第一次就