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的价值。1982年，危机传播研究领域开始从政治领域拓展到商业、企业领域。

开创危机管理战略分析理论的学者威廉？班尼特曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认；第二个战略是推诿责任；第三个战略是减少敌意；第四种战略是后悔道歉；第五种战略是亡羊补牢。其中很多又可细分为不同的战术差异，比如否认被分为简单否认和转移视线两种。转移视线的好处在于能引起人们对替罪羊的直接责问。书　包　网　txt小说上传分享

3。2 身陷“苏丹红”危机（4）

肯德基在“苏丹红”事件的危机公关中，非常巧妙地采用了班尼特的这五种危机传播战略。

首先是否认。“苏丹红”事件发生后，肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红，此为简单否认。但是，在媒体记者“死缠烂打”之下，简单否认的策略是无法抵御来自记者各个角度的挖掘，于是肯德基选择设法转移视线。

在事件发生的第4天，肯德基就对外公布了“调查苏丹红的路径图”：肯德基产品调料中发现苏丹红成分—调查这两款产品的配料来源—发现该配料来自中山市基快富食品有限公司—追查所有中山市基快富食品有限公司进料—锁定来自中山基快富的9批辣椒粉—9批辣椒粉中有两批发现苏丹红成分—查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。

这个“转移视线”的战略大获成功。把媒体的注意力从肯德基产品转移到对苏丹红（一号）来源的关心上，将公众的视线引向对苏丹红的关注，而非肯德基本身。

其次是推诿责任。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了上游供应商提供的原料。与此同时，苏敬轼及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，并表示将积极配合政府部门的调查，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。

现在把问题推给供应商，表示“将会追查相关供应商的责任”，尽管这种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，还是值得肯定。

第三是减少敌意。危机事件出现后，肯德基马上停止问题产品的销售，迅速推出安全食品以替换问题食品，并召开新闻发布会，苏敬轼还现场品尝肯德基食品，以消除消费者的顾虑和敌意。

同时，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的正面采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪，降低了危机的攻击性。

第四是后悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉红”。3月16日，17：00，总裁苏敬轼出面，向消费者公开道歉。由集团总裁出面，传达的信息是：公司对此事件予以最高度关注以及最诚挚的歉意。

我们从小受到的教育是，犯了错误要勇于承认，只要敢认错的就是好孩子，就能得到表扬。当这种“认错就减轻归咎”模式被反复强调，那么减少对认错者的批判就成了一种条件反射，而中间的伦理判别环节便被无意识地省略了。就比如小时候听过无数遍的打碎花瓶之类的故事，主动承认错误这个举动本身带来的正面评价总能盖过犯错误造成的负面影响。

国内众多主流媒体对肯德基勇于认错的态度大多表示赞赏。3月17日，在广州地区，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。媒体在大众传播过程中，显然扮演了舆论领袖的角色，获得媒体的肯定，那么获得广大消费者肯定的目的已达成了一半。

肯德基的成功之处在于，他们准确地把握了第一时间必须给消费者留下积极印象的重要性。在公众中塑造了“肯德基是一家有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。并且这样的广告效应不是一般的大肆铺张广告便可达到的。

第五是亡羊补牢。被停产品恢复销售后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，中国百胜餐饮集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。苏敬轼说：“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成分，完全可以安心使用。”

危机也是商机，但这种商机是需要企业去努力挖掘的。苏敬轼利用这个风口浪尖的时候，借机做出公司最好的转型计划。宣布中国肯德基全国店开始变脸—不