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较差的战略，而他们的决策在制定过程中也会对个别的认知偏差和“群体思维”相当敏感。研究人员已经确定出几种常见的感知偏差，这些感知偏差很容易在个人或组织的分析过程中出现。这些感知偏差包括以下一些内容：

估计偏差…对未来事件的量值估计过高或过低。

恶性投入…组织将越来越多的资源如时间、精力、数据、财力等投入到某个想法、行动、项目或计划上；即使在知道了这种做法将会失败的情况下，组织还是会一意孤行，继续投入。

群体思维…当一群管理者进行一项未知的决策行动时，如果他们没有全盘考虑决策的假设依据是什么的话，这种认知偏差就出现了。如果一个组织拥有根深蒂固的领导权、企业文化，以及不喜欢受到挑战的上层领导者，那么这种认知偏差将会在这种组织中非常盛行。

控制错觉…这指的是一些人过高的估计了自己的处事能力，总是“自以为是”。这些人多存在于高级管理者中间，他们目前很成功，多数是因为他们的运气不错罢了。控制错觉和群体思维基本上属于同一类型。

先前假设偏见…这些人坚信关系变量，会依照这种信念来制定决策，即使当分析证明与实际相悖时亦然。存在这种偏见的人会使用数据来证明他们的观点，而忽视那些违背其观点的数据。

类比推论…这些人会使用简单的推论来搞清他们所面临的复杂问题。过于简化的复杂问题是非常危险的，它能够误导分析师做出错误的判断。

以偏概全…这种偏见违反了统计规律。持有这种偏见的人会用从简单案例得出的经验来解释较大、较复杂的现象。分析师在这种情况下将处于十分危险的境地。也就是说，当他们从高层管理者那里得知组织将采取一系列行动时，他们不做任何调查就盲目与之苟同。

分析师在进行情报分析时会遇到各种的问题，例如如何将重要的情报融入有关组织决策制定当中，让制定出的决策具有现实意义；而认知偏差和群体思维的出现会加大问题的复杂性。因此，我们必须要了解其中原因所在。M。　S。　费尔德曼（M。　S。　Feldman）和J。　G。　马奇（J。　G。　March）指出，在组织中，人们很愿意收集更多的信息，而不是收集为了决策制定所需的必要信息。这种行为有时会影响决策的制定，有时却被视为是“合理的”。换句话说，组织进行情报分析不仅为了特定的决策制定，而且也是为了策略性或象征性的目的。

对分析方法和技巧的理解及应用能力较为缺乏。在对分析方法和技巧使用的研究中我们了解到，那些认真负责的人们使用分析方法和技巧的数量相对较少，这些方法和技巧也通常是他们耳熟能详的、已使用过并完全通晓的。我们以前将这种问题描述为“工具惯例”。即使当分析师愿意获取并使用较大的工具包，尝试日常使用之外的方法和技巧时，他们也因对其缺乏深入了解，而不能使其行之有效。因此说，这些分析师坚持使用熟悉而稳妥，但却又俗套的分析方法已不足为奇。

3。2　分析失误的四个等级模型（3）

分析任务本身层面的失误

以下是一些与分析任务本身有关的因素，它们可能导致一些分析实施中的问题出现。

处于较大分析流程中的一部分。在第1章“商业与竞争分析：定义、背景和益处”和第2章“执行分析流程”中，我已经讨论过作为较大分析流程中的一部分，分析本身会如何影响一个组织的决策制定、策略开展以及与之相关的组织活动。关于分析流程由于其他组织活动而受到阻碍，导致决策制定数量的减少，从而削减了组织在市场中竞争力的实例，已经屡见不鲜了。在对竞争情报分析的研究中我们了解到，组织需要花费更多的精力来提高分析质量，而不是把重点放在数据采集的数量上。

分析流程的中断。分析师通常是按照一个任务接着一个任务的顺序进行工作的。他们经常要处理大量有关关键情报的需求、疑问或课题。因此，分析师很少能从学习曲线中获益，也就是说，分析实施的效率并不会随着时间而提高和加速。身处组织公共部门的分析师经常会被指派到某个焦点地区（如组织在某个国家和地区的部门）相当长的时间，一般为5～7年。导致这种情况出现的一个原因就是上述的学习曲线。由于经验的增长，这种长期的委派让分析师和他们的组织能够获得学习曲线效应。遗憾的是，我们发现多数的商业组织都没有为分析师规划好他们的职业道路，并帮助他们获得学习曲线各个方面的经验值