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起者就是企业的CEO　拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人，转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO　伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的，也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里，将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万（他的全员、全时空的想法得到了现任CEO　费蒂格的大力支持）。

但是如果企业没有这样的CEO来推动创新，那怎么办？我们的建议是，企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现，有时需要在组织的某个地方首先进行创新，而不是一直等着CEO的命令。

来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法，然后才引起了高层的注意，并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历，在很多组织内部，都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识，然后完成相关的任务，并最终推动了大的改革。

类似地，对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层，但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时，企业高层就可以扮演创新的催化剂角色，并从上层来推动整个公司的创新。

我们谈由上层推动创新的时候，指的并不是由上至下的创新，不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程，也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。

南希·斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁，她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》（Strategic　Innovation）中，她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①，这种使命可以指导决策，并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。

创新基础建设

从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入