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求，使人与岗位的“磨合”成本（即学习曲线）降到最低。

从纵向上讲，企业的管理机制还必须具备强势的复制能力，使企业在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中有效规避管理的风险，降低管理的成本。

如果没有强大的管理机制作支撑，在集团化企业的分公司中，总经理们就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于处理简单而繁琐的日常事务和业务操作过程的把控，反而无暇顾及那些真正需要投入主要精力的重大决策。换言之，就是迫使总经理的“角色错位”。

同时，如果企业的管理机制缺乏强势的复制能力，还会使同一集团下不同分公司的“性格”因各位分公司总经理之间的特质差异而大相径庭，使这些分公司成为各自为阵的“管理孤岛”，极不利于分公司之间的战略协同和全集团的整体运营质量之控制。这种状况对走“专业化”路线的企业集团来说尤为突出。

为此，企业应当结合自身的发展战略、管理状况、行业特征等因素，设计管理机制的复制模式。

领导

卓越的管理者应当具备卓越的领导力。

为此，他必须深刻理解“权力”的本质，并在管理实践中自觉成为团队的“精神领袖”。

我曾经在《党史商鉴》第14章对“权力”的本质进行过全面的探讨。

虽然古今中外对“权力”的定义有若干种，我的观点是以美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《领袖论》一书中对“权力”的定义为基础展开的。伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出：“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西。”

管理与领导（3）

换句话说，只有在这样的情况之下，权力才会产生：一方缺少某种资源却有需要它的动机，而另一方却拥有对方需要的资源或获得这种资源的可能性，并且希望在对方符合己方的意志或利益时才能将这种资源或可能性转移给对方。在企业里，上级管理者通常是资源的占有者和权力的行使者，下级通常是资源的需求者和权力的承受者。上级往往具备可以转让也可以不转让某种资源给前者的自主权，而下级则没有类似的自主权，他们（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能从前者手中获得自己需要的资源。也就是说，权力的行使者和承受者在两方面是不对称的：一是资源的不对称，行使者拥有承受者所需要却没有的资源；二是自主权的不对称，行使者拥有转让或不转让、转让给谁不转让给谁的自主权，而承受者却没有，他们为了获得特定的资源只能遵循行使者的意志或利益。

权力只是特定条件下的一种纽带，任何人都有可能因为“动机”和“资源”的原因而处于权力纽带的某一端，也就是说既有可能成为权力的行使者也有可能成为承受者。权力是永恒的，而权力的行使者和承受者却不可能是一成不变的。如果不明白这个基本的道理，就不可能避免滥用权力等腐败现象的发生。

权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力——如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。《道德经》里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。

我认为，在组织行为中，与权力相关的动机基本上可以分为两大类：一类是企图维持现状的“安全性动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取性动机”。

安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持自身现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。

与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要的基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的