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iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，蓬蓬勃勃。

近年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“s”，成为“eCMMS”。e指的是“信息流”，利用互联网技术，让从设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”　（Servce），主要是指“共同设计”　。

如此，速度、品质、成本、科技、服务、资源的六大竞争力都能从eCMMS找到源泉。eCMMS模式为富士康的产业扩张发挥出无人能敌的效能。

效能之一：上下游互动。模具、连接器、机壳、准系统，技术、制造、产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；每一种新产品推出，又都带动上游产业的进一步提升。这种上下游产业的互动，既体现了产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。这种互动促进让富士康所涉及的产品都达到35％以上全球市场占有率。

独创CMM模式（2）

效能之二：资源共用。许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至低出30％以上。从CMMS资源共享中，可以窥探到其成本降低的奥妙。塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，向供应商出的价格就最低。通用产品共通共用，消化库存的能力非常强大，在公司ERP系统的统一调配下，库存为零就容易做到。即使一个元件材料进货稍微一多，其他产业就可以将其迅速消化掉。这都是降低成本的重要因素。而技术资源、后勤资源、管理资源等众多资源的共通共用，既让这些资源的利用效率大幅度提高，也降低了资源投入的成本。

效能之三：平衡利润。CMMS不但能够降低成本，还能够提高利润率。首先，CMMS产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化的量产。其次，产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。再次，多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。最后，富士康只是负责供应链中的产品制造一个环节，没有产品、市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。

效能之四：赢得客户。CMMS创造的多元化产品能让客户有更多的选择，强大规模也能让客户一次性购足。精简供应商是目前一种大趋势，这种其他供应商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠和价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？如此，富士康不做品牌，但苹果的“iPhone”手机和　iPod音乐播唱机、惠普和戴尔电脑、索尼和任天堂的游戏机、思科和华为的通信网络设备、诺基亚和摩托罗拉手机，这些世界最著名的品牌产品，都是富士康制造。

后来，“CMM”进一步扩展为“CMMS”、“eCMMS”。

2004年起，富士康已经成为全球代工大王，有人预测，2008年富士康包括关联企业在内的销售收入会接近1万亿元人民币。

如此令人啧舌的产业规模和能力，是从一个小小的连接器开始的。1974年富士康在台湾创办时，只是一个十几人的小厂，生产黑白电视机旋钮。但它从一开始就注重模具的开发，1981年开始生产电脑连接器，1988年在深圳投资设厂时，台湾也不过几百人的小厂。1996年，凭借强大的模具能力生产不起眼的电脑机壳，使其成为一个大产业。此后，富士康提供给品牌商的电脑机壳中不断地增加内容，声卡、显卡、马达、风扇、内存，等等，当富士康数百条SMT主机板生产线显露在人们面前时，它已经成为全球最大的电脑制造商，并且零件的自制率高达70％以上，除了英特尔的CPU之外，富士康差不多能够生产电脑中的所有零件。2004年起，液晶显示器也成为富士康的一个重要产业。从电脑，富士康又将这种强大的制造能力拷贝到手机、通信、游戏机、MP3、数码相机、彩电、DVD等消费电子领域。电脑、通信、消费电子被称为3C产业，近年来，